Глава 23. СРЕДСТВА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И ИХ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО

 

ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТОВ

 

Многие организации ищут пути совершенствования контроля выполнения проектов. Их руководители постоянно озабочены тем, чтобы проекты выполнялись в установленные сроки, тем самым позволяя им достигать поставленных квартальных и годовых целей. Все это способствует развитию рынка программных средств управления проектами, которые позволяют организациям оценивать и контролировать состояние выполняемых проектов и управлять ими. Большинство организаций стремится к тому, чтобы применять эти средства ко всем проектам, которые они выполняют. Такой подход принято называть корпоративным управлением проектами или ЕРМ (Enterprise Project Management).

 

ЦЕНА БЕЗДЕЙСТВИЯ ИЛИ В ЧЕМ ВЫГОДА ОТ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОГРАММНЫХ СРЕДСТВ ЕРМ

Рассмотрим пример организации, которая не применяет средства ЕРМ, и выясним, какие возможности она упускает в результате подобного бездействия.

 

ИСХОДНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ

1. Организация располагает 1000 сотрудников, способных быть исполнителями проектов.

2. В ней имеется 100 руководителей программ или проектов.

3. Ожидаемое число завершенных проектов в течение следующего года

равно 200.

4. Средний бюджет одного проекта или программы составляет $0,5 млн.

5.Суммарный бюджет всего портфеля программ и проектов организации

на следующий финансовый год составляет 200 х $0,5 млн. = $100 млн.

 

ОБОСНОВАНИЕ №1 - СОДЕЙСТВИЕ ВНЕДРЕНИЮ

СТАНДАРТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

В ЧАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

По данным Gartner Group (отчет от 1 августа 2000 г.), вероятность завершения проекта в установленный срок, в полном объеме и в пределах выделенного бюджета заметно повышается при соблюдении стандартного жизненного цикла.

Оценка возможной экономии в предположении, что для 25% проектов со средним числом исполнителей 5 чел., получающих $60/ч, сроки выхода на рынок с их результатами сокращаются в среднем на четыре недели, длительностью 40 рабочих ч. каждая, составляет:

(0,25 х 200) х 5 х $60 х 40 х 4 = $2,4 млн.

Подтверждение. Применение средств ЕРМ, опирающихся на стандартизованные порядок и правила выполнения проектов, позволит ежемесячно отслеживать соответствие проекта базовым оценкам продолжительности и стоимости работ в соответствии с установленным содержанием

 

ОБОСНОВАНИЕ №2 - ВЫЯВЛЕНИЕ РИСКОВ И ОГРАНИЧЕНИЙ, СВЯЗАННЫХ С РЕСУРСНЫМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ ПРОЕКТА

 

ОУП требует от руководителей проектов анализировать риски, зависимости, ограничения и влияние на работу компании, связанные с каждым проектом. Применение строгих стандартов при оценке целесообразности передачи проекта со стадии планирования на стадию исполнения, позволяет организации избегать ненужных расходов.

Оценка возможной экономии с учетом результатов исследований Gartner Group, согласно которым выявление и оценка рисков ведет к тому, что в среднем 20% проектов отменяется, не доходя до стадии исполнения, составляет:

(0,20 х 200) х 5 х $60 х 40 х (время, оставшееся до завершения проекта) = $5,3 млн.

Подтверждение. ОУП применяет средства ЕРМ для отслеживания числа досрочно прекращенных проектов в портфеле в связи с неприемлемыми рисками и их последствиями для организации.

 

ОБОСНОВАНИЕ №3 - ОТЧЕТНОСТЬ О СОСТОЯНИИ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ СПОСОБСТВУЕТ ПРАВИЛЬНОМУ РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ПРИОРИТЕТОВ, РЕСУРСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ

 

В течение двух лет предприятие должно перейти от контроля хода выполнения менее половины проектов, входящих в его портфель, к мониторингу более 75% проектов. В результате улучшится информационное обеспечение процесса принятия решений о распределении и использовании ресурсов и капиталов организации. Этому также будет содействовать, лучшая информированность о состоянии портфеля проектов всех яиц, принимающих решения, что позволит ускорить выполнение Проектов. Оценка возможной экономии. Если предположить, что сроки выполненияпроектов и затраты на них в результате улучшения информационного обеспечения сократятся на 5%, то при суммарном годовом бюджете 200 проектов, равном $100 млн., это позволит сэкономить S5 млн. бюджете Подтверждение. Руководство предприятия будет получать и об ускоренном и более экономичном выполнении проектов из отчетов о состоянии портфеля проектов, представляемых ОУП. Благодаря использованию ЕРМ большая часть информации становится доступной в режиме он-лайн. Руководство сможет также получать данные о реальном исполнении бюджетов проектов

 

ОБОСНОВАНИЕ № 4 - СВОЕВРЕМЕННАЯ ОТМЕНА НЕЖИЗНЕСПОСОБНЫХ ПРОЕКТОВ

 

Анализируя портфель проектов организации, ОУП должен постоянно иметь возможность дать ответ на вопрос о том, насколько приоритетен тот или иной проект. Изменения условий работы предприятия и состояния проектов могут потребовать отмены некоторых из них. Как считает Gartner Group, «темпы выполнения проектов напрямую влияют на уровень удовлетворенности потребителей, на оценки полезности ИТ для предприятия, на уровень его конкурентоспособности, размеры рынка сбыта и прибыльность. Средства управления портфелями проектов должны включать набор критериев для оценки уместности выполняемых организацией проектов».

Оценка возможной экономии. Если предположить, что в течение года будет досрочно прекращено 10 проектов, стоимостью $0,5 млн. каждый, и что безвозвратные потери средств, потраченных на каждый проект, составят в среднем половину его полной стоимости, экономия от прекращения проектов составит за год $2,5.млн. При этом предполагается, что анализ, проводимый ОУП, поможет руководству принимать правильные решения в отношении отказа от части проектов, предусмотренных в портфеле, на основании изменения их приоритетов для организации.

Подтверждение. ОУП сможет применять средства ЕРМ для анализа хода выполнения проектов, для определения общего числа проектов, точно следующих установленному жизненному циклу и для оперативного, каждодневного управления ими.

 

 

ОБОСНОВАНИЕ №5-УЛУЧШЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ

 

Средства ЕРМ позволяют следить за ходом выполнения всех проектов, наряду с распределением и использованием выделяемых ресурсов, что дает возможность прогнозировать потребность в ресурсах и лучше распределять их между проектами, использующими одни и те же ресурсы.

Оценка возможной экономии. Средние годовые затраты предприятия на заработную плату и другие выплаты 1000 сотрудников, час работы каждого из которых стоит $60, составляет 1000 х 2080 х 60 = $124 млн. Ужесточение порядка и методов управления проектами, благодаря применению средств ЕРМ, в первый же год после их внедрения позволит сэкономить, как минимум, 2% от фонда заработной платы за счет улучшения загрузки исполнителей, т.е. экономия составит $124 *0,02 = $2,5 млн. При этом предполагается, что все исполнители по-прежнему будут получать свою заработную плату круглый год, а экономия будет получена за счет увеличения количества выполненных за этот год проектов и ускоренной окупаемости досрочно выполненных проектов из числа запланированных.

Подтверждение. Команды исполнителей проектов смогут применять средства управления проектами для анализа хода выполнения проектов и согласованного применения ресурсов для всех проектов, входящих в портфель.

 

«ЦЕНА БЕЗДЕЙСТВИЯ» ИЛИ СУММАРНАЯ ВЫГОДА ПРИМЕНЕНИЯ СРЕДСТВ ЕРМ

 

При портфеле проектов стоимостью $100 млн. сложно разделить эффекты от работы ОУП в целом и только от применения средств РМ. Эти средства, сами по себе, не могут давать выгоды, поскольку их внедрение требует определенных усилий и изменения поведения исполнителей проектов, которых следует приучить к использованию средств EPM и предоставляемой ими информации. Вместе с тем, использование этих средств ОУП позволяет организации получить экономию за счет.

1. содействия внедрению корпоративных стандартов управления проектами - $2,4 млн.;

2. выявления проектных рисков и ограничений - $5,3 млн.;

3. содействия правильному установлению приоритетов проектов и соответствующему распределению ресурсов и капиталов с использованием информации о портфеле проектов - $5,0 млн.;

4. отмены далее нежизнеспособных проектов - $2,5 млн.

5.более продуктивного использования имеющихся человеческих ресурсов - $2,5 млн.

Итого, с учетом сделанных предположений и допущений, суммарная экономия составит $17,7 млн.

Если пересчитать полученные выше результаты применительно другим компаниям, то, несмотря на различие в цифрах, конечный итог все равно окажется впечатляющим. Поэтому ОУП следует быть готовым ответу на вопросы руководства, которое желает знать, как скоро он намерен внедрить средства ЕРМ, и получить соответствующие рекомендации на этот счёт.

 

ВЫБОР СРЕДСТВ ЕРМ

 

В книге достаточное внимание было уделено вопросам технико-экономического обоснования целесообразности создания ОУП в организации. Когда офис решает, кого из поставщиков программных средств управления проектами ему следует выбрать для приобретения у него средств ЕРМ, он должен в первую очередь исходить из того, насколько то или иное средство соответствует задачам ОУП, установленным в технико-экономическом обосновании его создания.

При выборе наиболее подходящих средств ЕРМ должны учитываться многие проблемы, существующие в организации. Общая дилемма, которую приходится решать большинству организаций, состоит в том, следует ли выбрать те средства ЕРМ, которые отвечают требованиям существующей инфраструктуры ИТ, или предпочесть им те, что наилучшим образом могут способствовать развитию предприятия. На рынке сейчас предлагается столь большое число разнообразных пакетов программных средств ЕРМ, что выбор наиболее эффективного из них может легко перевесить инфраструктурные требования. Вопрос выбора приобретает политическое значение. Организация должна четко ответить на вопрос, собирается ли она применять модель управления проектами, ориентированную на развитие рыночных аспектов ее деятельности, или предпочтет воспользоваться преимуществами, которые дают возможность ускоренного развития ее производственных возможностей.

В поисках ответа на этот вопрос следует рассмотреть, не обязательно в той последовательности, в которой они перечислены, следующие 10 основных требований, которым должны отвечать средства ЕРМ.

1.Простота использования. Индивидуальные представления о простоте использования того или иного программного средства достаточно субъективны. В любом случае оно должно располагать достаточно сильным аппаратом контекстной поддержки. Для того чтобы оценить простоту того или иного средства, достаточно задать себе вопрос, является ли оно столь же простым в применении, как общеизвестный текстовый редактор MS Word.

2.Внедрение и освоение. Необходимо оценить, как долго займет процесс внедрения средства, который включает его освоение конечными пользователями. Если процесс внедрения данного программного средства в управление наиболее важными проектами организации предположительно займет более 90 календарных дней, то это служит серьезным поводом отказаться от него. Такой длительный срок освоения означает, что данное программное средство оказалось чрезмерно сложным, и лучше поискать вместо него какое-либо более простое. Совместимость нового средства с имеющимися в организациями программами управления проектами и созданными теми файлами служит серьезным аргументом в его пользу.

З.Зрелость организации в части управления проектами. Если уровень зрелости работников организации в этой части недостаточно высок, то, вероятно, следует предпочесть программные средства, отвечающие уровню их подготовленности, поскольку внедрение более сложных средств натолкнется на значительное сопротивление. Если условия работы предприятия требуют применения для управления проектами методики освоенного объема, то выбранное программное средство должно поддерживать эту методику. Поэтому при выборе программного средства необходимо убедиться в том, что в него уже включена соответствующая функция или она может быть добавлена к нему по заказу.

4.Стоимость обучения. Необходимо определить, способна ли организация собственными силами наладить обучение пользователей или ей придется для этого постоянно прибегать к услугам сторонних организаций. Следует иметь в виду, что организация, обладающая достаточно гибкими возможностями для обучения сотрудников, имеет лучшие перспективы на будущее.

5.Наличие возможностей для управления портфелями. Любой выбираемый программный продукт должен обладать возможностями для объединения данных по многим проектам и решать задачи их ресурсного обеспечения. Данные о ресурсах, обрабатываемые программой, должны включать коды работ, описания квалификации и навыков многочисленных исполнителей и данные о стоимости их использования

6.Способность к взаимодействию с другими системами. Приобретаемый пакет программ ЕРМ должен обладать возможностями для простого налаживания его взаимодействия с другими, уже имеющимися в организации системами такими, как системы бухгалтерского учета и управления кадрами. Особенно важна возможность получения из этих систем данных, связанных с учетом рабочего времени.

7.Сервисные услуги, предоставляемые поставщиком. Перед выбором определенного пакета ЕРМ следует проконсультироваться с другими пользователями, чтобы оценить, достаточен ли для организации уровень сервиса, предоставляемый поставщиком. Своевременная поддержка со стороны поставщика очень важна для организаций, управление проектами в которой сильно зависит от наличия текущей информации. В этом случае гораздо полезнее получить у поставщика полный перечень покупателей его пакета ЕРМ, из которого можно выбрать кандидатуры для посещения и проверки действия пакета на месте. 8.Финансовое положение поставщика. Необходимо проверить финансовое положение поставщика. В 2002 г. объем рынка продаж средств ЕРМ составил около S200 млн., а конкуренция между поставщиками этих средств стала еще более ожесточенной. При этом некоторые из них могут испытывать различные финансовые затруднения. Поэтому, после того, как выбрано средство ЕРМ для приобретения, следует также решить, стоит ли приобретать исходные коды этого пакета программ на случай, если его поставщик свернет свои операции.

9.Веб-совместимость. Это требование является абсолютно обязательным, и большинство поставщиков пакетов ЕРМ ему соответствуют. Располагая возможностями получать из любого места доступ к проектным данным или просто вводить сведения о времени выполнения проекта, руководителям проектов проще изучать существующие возможности и угрозы. Некоторые проекты требуют ежедневного обновления информации о выполняемых работах, для чего требуются использовать возможности Интернет.

10. Библиотека документации. Наличие возможности создания и ведения подобной библиотеки является еще одним безусловным требованием. Большинство пакетов ЕРМ используют для создания базы данных модель «единого репозитория», в котором собрана вся документация, относящаяся к проекту, право доступа к которой определяется специальными разрешениями. Такая база данных, содержащая всю интеллектуальную собственность, создаваемую в ходе проектных работ, и всю сопроводительную документацию, представляет большую ценность для предприятия. Понятно, что всегда лучше, когда информация о проекте в любой момент может быть получена по локальной или глобальной сети, нежели когда она рассеяна по портфелям или жестким дискам ПК исполнителей.

 

MICROSOFT PROJECT - АРГУМЕНТЫ ЗА И ПРОТИВ

 

Microsoft Project - мощное программное средство, обладающее широкими возможностями, позволяющими применять его для управления как отдельно взятыми проектами, так и в многопроектной среде. Авторы являются большими поклонниками этого продукта. Вместе с тем, у них есть некоторые замечания, основанные на опыте применения Microsoft Project в качестве средства ЕРМ, которым авторы обладали к моменту написания этой книги. Учитывая, что программные продукты Microsoft постоянно дорабатываются и изменяются, то читателю следует самостоятельно изучить свойства и возможности этого пакета, чтобы оценить, остаются ли в силе излагаемые ниже соображения авторов.

Если ОУП нуждается в программном средстве для управления данными о широком спектре проектов в рамках крупной группы компаний то применение Microsoft Project обладает некоторыми ограничениями. Хотя этот пакет может служить хорошим источником исходных данных для системы ЕРМ, но его применение ОУП в качестве собственно средства ЕРМ сопряжено с некоторыми проблемами:

1. Возможность сквозной поддержки управления проектами. Традиционно Microsoft Project не обладает всеми необходимыми компонентами для сквозной поддержки управления проектами. В частности, это относится к такому компоненту, как управление рисками. Поэтому ОУП будет вынужден приобрести дополнительные лицензированные программные средства, совместимые с Microsoft Project и встраиваемые в этот пакет, для того, чтобы возместить необходимые, но отсутствующие в этом пакете опции. Еще одним отсутствующим в пакете элементом является программа прослеживания данных в иерархических системах. Третьим отсутствующим в Microsoft Project элементом, который приходится закупать на стороне, являются средства составления отчетов, которые ОУП представляет руководству, особенно в части управления портфелями проектов.

2. Системная связность. Microsoft Project не обеспечивает достаточно простой поток данных от места их ввода в график проекта до конечной точки их хранения. Насколько известно авторам, Microsoft пока не ведет работы по приданию этого свойства пакету MS Project. Для потребителей это означает необходимость проводить дополнительные разработки и нести лишние расходы для придания Microsoft Project системной связности. С точки зрения ОУП, такой подход лишен здравого смысла, поскольку все остальные программные средства ЕРМ обеспечивают простой прямой и косвенный обмен данными с Microsoft Project.

3. Интеграция со всеми рабочими программами. Microsoft Project разработан в качестве средства, помогающего руководителям программ и проектов исполнять свои обязанности. Хотя данные о многих проектах и программах могут быть объединены в одном файле MSProject, но это не является его основным назначением. Вместе с тем, следует заметить, что Microsoft Project хорошо сочетается с большинством известных средств ЕРМ.

4.Учитывая все высказанные замечания, тем не менее, следует указать на то, что при взаимодействии с Microsoft отсутствуют всякие финансовые риски, которые имеют место при закупке средств ЕРМ у других поставщиков. Корпорация Microsoft располагает достаточными ресурсами, чтобы решить все проблемы потребителей, если она вдруг решит поменять свои приоритеты. Реальный вопрос состоит лишь в том, какие из потребностей ОУП корпорация сочтет для себя приоритетными.

 

СОВРЕМЕННЫЕ СРЕДСТВА ЕРМ

 

Авторы приносят глубокую благодарность компании Forrester Research Inc., разрешившей им воспроизвести ее оценки наиболее популярных средств ЕРМ. В отчете «Дополнения к адаптивным ИТ», опубликованном в мае 2002 г., сотрудник этой компании Том Пульманн (Тот Pohlmann) провел сравнительную оценку средств ЕРМ применительно к решению следующих категорий задач:

■ управление портфелями проектов - назначение приоритетов проектов, установление связей между проектами, разработка общего бюджета проектов организации;

■ управление ресурсами - подбор специалистов, составление графиков работы, оценивание;

■ поддержка проектов - решение задач планирования, управления и отчетности;

" автоматизация документооборота - управление запросами и обеспечение взаимодействия между проектами;

■ управление закупками - обеспечение приобретения на стороне товаров и услуг, необходимых для выполнения проектов, привлечения дополнительного персонала.

Кроме того, средства ЕРМ сравнивались по таким нематериальным критериям, как рыночная жизнеспособность, основные пользователи, пригодность для ведения отчетности, решение других задач, не связанных с управлением проектами.

Табл. 23.1 заимствована из упомянутого отчета Forrester. Поскольку приведенные в ней данные могли за прошедшее время измениться, рекомендуется для получения самой последней информации посетить веб-сайт компании www.forrester.com или обратиться непосредственно к сотрудникам компании, занимающимся подобными исследованиями.

 

ПЕРЕЧЕНЬ ВЕБ-САЙТОВ ОСНОВНЫХ

ПОСТАВЩИКОВ СРЕДСТВ ЕРМ

И КРАТКИЕ ОПИСАНИЯ ИХ ПРОДУКТОВ

 

ARTEMIS (WWW.ARTEMISINTL.COM)

Artemis International Solutions Corporation поставляет программные средства управления портфелями проектов, отдельными проектами и ресурсами с использованием интернет-технологий

CHANGEPOINT (WWW.CHANGEPOINT.COM)

Changepoint поставляет сервисным организациям (внутренним и внешним) Средства, позволяющие улучшить их финансовые показатели за счёт максимизации эффективности операций, обеспечения доступности информации о их деятельности, повышения производительности и эффективности работы сотрудников.

EVOLVE¹ (WWW.EVOLVE.COM)

Evolve поставляет организациям, работающим в сфере ИТ и профессиональных услуг, пакеты программных средств дляоптимизации проектов и работы персонала.

KINTANA (WWW.KINTANA.COM) Kintana - компания, занимающаяся разработкой и поставками программных продуктов, позволяющих ИТ-директорам предприятий решать их три основные задачи: сокращение затрат, внедрение ИТ на предприятии и обслуживание ИТ-систем.

NIKU (WWW.NIKU.COМ)

Niku Поставляет программные средства управления взаимодействием

служб и подразделений (SRM), позволяющие более эффективно увязывать. деятельность персонала со стратегическими приоритетами компании.

PACIFIC EDGE (WWW.PACIFICEDGE.COM)

Pacific Edge предлагает широкий спектр программных решений, охватывающих все уровни организации. С использованием программных средств Pacific Edge руководители проектов и портфелей проектов имеют возможность глубоко вникать во все детали проектов, а руководители предприятия - окинуть взглядом все проектные инициативы и оценить, насколько хорошо они совмещаются в рамках всей компании.

PLANVIEW (WWW.PLANVIEW.COM)

PlanView предлагает решения, позволяющие с помощью Интернет оптимизировать отдачу от персонала и инвестиций компании. Интегрированные пакеты программ и моделей, поставляемые PlanView, помогают повысить эффективность проектных и иных работ, оптимизировать отдачу от всех ресурсов.

PRIMAVERA (WWW.PRIMAVERA.COM)

Разнообразные возможности программных продуктов Primavera позволяют увязать решение задач стратегического планирования и управления проектами, обеспечить эффективное управление ресурсами и тактическими планами организации.

PROSIGHT (WWW.PR0SIGHT.COM)

ProSight предлагает гибкие программные средства управления портфелями проектов, дополняемые вспомогательными программами, предназначенные для внедрения и автоматизации процессов управления портфелями проектов современных обширных и зачастую фрагментированных компаний.

SYSTEMCORP (WWW.SYSTEMCORP.COM)

Пакет программных средств ЕРМ PMOffice™, позволяет автоматизировать управление проектами, персоналом и методиками в рамках всей организации, которая получает возможность объединить в общий портфель все выполняемые ею проекты и постоянно централизованно отслеживать результаты проектов, бюджеты,

выполняемые работы, изменения, риски и т.д.

 

РЕЗЮМЕ

 

При выборе приобретаемых организацией средств ЕРМ значительное внимание должно быть уделено тому, насколько тот или иной пакет программ позволяет решать задачи, установленные в технико-экономическом обосновании ОУП и рассмотренные в данной книге. Па современном шике существует большой выбор таких средств. Поэтому, решая, какой программный продукт следует приобрести, следует, прежде всего, выбирать тот, что обеспечивает сквозное решение всех проблем управления проектами. Это средство должно допускать интеграцию всех существующих в организации данных, относящихся к портфелю ее проектов. Благодаря такой интеграции лучше видны существующие в организации возможности и угрозы для выполнения проектов. Выбранное средство должно быть простым в обращении и обладать значительными возможностями для комплексного управления портфелями проектов и ресурсами организации, для отслеживания хода реализации проектов.

Рекомендуя поставщика программных средств ЕРМ, следует предварительно изучить и принять в расчет существующую корпоративную культуру и уровень зрелости организации в части управления проектами. Следует также учитывать прогнозируемую долговечность поставщика. Гораздо проще и надежнее иметь дело с поставщиками, обладающими прочным финансовым положением и широкой клиентурой. Для ОУП, желающего приносить пользу организации, также важно, чтобы потребители его услуг в организации желали пользоваться приобретенными средствами ЕРМ. Поэтому следует убедиться в том, что эти средства могут быть полезны всем пользователям, а не только самому ОУП.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

23.1 Обсудите, в чем могут быть полезными средства ЕРМ.

23.2.Назовите и поясните пять основных аргументов в пользу приобретения средств ЕРМ.

23.3.Назовите и обсудите 10 основных требований, которые нужно учитывать при выборе средств ЕРМ. Какое из них наиболее важно для Вашей организации и почему?

23.4.Объясните, почему средства ЕРМ с единым хранилищем всей информации столь важны для выявления узких мест в организации?

23.5.Почему системная связность может быть основным требованием при выборе средств ЕРМ?

23.6.Поясните, каким образом уровень зрелости работников предприятия в части управления проектами может повлиять на выбор средств ЕРМ?

23.7.Поясните, что важнее учитывать при выборе средств ЕРМ: их совместимость с существующей информационной инфраструктурой организации или соответствия текущим и перспективным ее потребностям в области управления проектами.

 

Глава 24. ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ОУП ИНСТИТУТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И РУКОВОДСТВА РМВОК^®

 

ЗНАЧЕНИЕ ИНСТИТУТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (PMI)

 

Институт управления проектами (PMI) потратил немало времени и усилий на разработку стандартов по управлению проектами, призванных содействовать предприятиям в совершенствовании процессов управления проектами. Одним из главных достижений PMI стало установление единых подходов к управлению проектами в реальных условиях, существующих в различных организациях. Начиная с первых лет своего существования, PMI, как сообщество профессионалов, был нацелен на поддержание качества управления проектами на всех уровнях организаций, начиная с их руководителей. Сейчас от PMI требуется создание единой концепции устанавливающей обязанности ОУП, методы управления портфелями проектов и решения других задач управления в многопроектной среде. Отсутствие подобной концепции оставляет руководителей проектов без необходимых им моделей и механизмов для удовлетворения этих.

 

ВОЗМОЖНОСТИ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ PMI

 

В настоящее время в составе PMI насчитывается около 100 тыс. членов, более 200 местных отделений, свыше 35 тематических групп (SIGs) и несколько коллегий, по отдельным направлениям теории управления проектами.

В последнее время среди членов PMI и специалистов, не входящих в его состав, обнаруживается растущая потребность в создании стандартов, регламентирующих деятельность ОУП. Эти стандарты должны содействовать тому, чтобы ОУП оказывали более эффективную поддержку руководителям проектов и программ, руководствующихся в своей работе стандартами РМI. Возможности для совершенствования ОУП очевидны для всех работников этих офисов. Поэтому это направление в последнее время усиленно развивается всеми тематическими группами Института.

 

ПОТРЕБНОСТИ

 

Современное состояние дел в области управления проектами характеризуется тем, что значительная часть профессиональных руководителей проектов потеряла работу в связи с общим падением мировой экономики. Многие руководители проектов, которым некуда было обратиться за поддержкой, потерпели поражение в борьбе за собственное выживание. В 2001 г. более 1 млн. человек потеряли работу, причем в большинстве случаев не по собственной вине. Возникает вопрос, могло бы присутствие ОУП, нацеленных на достижение немедленного результата, в компаниях воспрепятствовать сокращениям рабочих мест? Сейчас для таких ОУП представился отличный шанс продемонстрировать руководству организаций те возможности, которые они упускают.

 

ПОЧЕМУ РАСТЕТ ЗНАЧЕНИЕ PMI

 

Профессия руководителей проектов сейчас широко востребована за пределами Северной Америки - в Китае, Индии, Японии и в Европе, где профессиональные подходы к управлению проектами находятся в зачаточном состоянии. Вместе с тем, ныне многие проекты приобретают межконтинентальный характер. Глобализация служит серьезным фактором, усиливающим роль и значение PMI в будущем. Все большее число специалистов объединяются вокруг Института по доброй воле, что значительно расширяет его возможности для поиска решений многих общих задач и проблем.

Существует также ряд других причин, которыми обусловлено становление РМI в качестве единственного источника стандартных подходов к управлению проектами, которыми руководствуются в своей деятельности ОУП.

1. PMI является крупнейшей в мире ассоциацией профессионалов в области управления проектами

2. Институтом издано общепризнанное руководство РМВОК* «Свод знаний по управлению проектами».

3. Существующие в организациях ОУП и поставщики программного обеспечения для управления проектами ориентируются в своей деятельности на общие принципы, установленные РМВОК*

4. В деловом мире усиливается тенденция к подбору и приему на работу в качестве руководителей проектов сертифицированных Институтом специалистов (РМР*). Если сейчас человек, планирующий свою дальнейшую карьеру в должности руководителя проектов, не обладает соответствующим документом, подтверждающим его аттестацию в этом качестве, то он должен осознать растущее значение подобной сертификации. Его руководители, если не сейчас, то в будущем могут потребовать представления документа об аттестации

5. Увеличивается число команд добровольных исполнителей проектов по всему миру

6. Наличие у PMI мощной информационной инфраструктуры, обслуживающей его членов

7. PMI отслеживает современные тенденции в области управления проектами, и специалисты, посещающие конференции, проводимые Институтом по всему миру, имеют возможность знакомиться со всеми новейшими достижениями в этой области.

 

ДОСТАТОЧНО ЛИ ДЛЯ ОУП ЗНАНИЕ РМВОК^®?

 

РМВОК^® служит общепризнанным стандартом в части методов управления проектами. В соответствии с этим руководством, в управлении проектами выделено 9 основных областей знаний, которыми должен обладать руководитель проекта:

1. управление интеграцией;

2. управление содержанием проекта;

3. управление срокам и выполнения проекта;

4. управление проектными затратами;

5. управление качеством;

6. управление трудовыми ресурсами;

7. управление коммуникациями;

8. управление рисками;

9. управление закупками.

Содержание всех перечисленных областей знаний хорошо определено в РМВОК*. Вместе с тем, к ним следовало бы добавить такие области, как общий контроль проектов со стороны высшего руководства организации, управление с использованием ОУП, управление портфелем проектов. Эти вопросы сейчас интенсивно прорабатываются. Если организация будет просто следовать руководящим указаниям РМВОК*, то управление проектами, безусловно, со временем будет более совершенным. Но насколько быстро это произойдет, остается под вопросом.

Если РМВОК^® не будет дополнен руководящими указаниями по перечисленным трем направлениям, то в организациях сохранится изолированность подразделений и служб в работе над проектами. Поэтому необходимость усиления внимания PMI к проблемам ОУП становится все более актуальной.

 

ПОИСК СОГЛАСИЯ МЕЖДУ ОУП, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ PMI И СОДЕРЖАНИЕМ РМВОК^®

 

Сейчас в локальных сетях многих компаний существуют сайты ОУП, Сейчас в локальных сетях многих компаний на которых представлены методики управления проектами и шаблоны документов, созданные на основе РМВОК^® и рекомендаций PMI. Эти сайты способствуют распространению знаний в области управления проектами. внутри организаций и существенно сокращают потребности в специальном обучении сотрудников.

Те ОУП, которые стремятся доказать свою полезность для организации и завоевать признание со стороны внутренних потребителей их услуг, поступают совершенно правильно, когда увязывают свою деятельность с рекомендациями PMI/РМВОК^®, и поддерживают модель стоимости.Со временем, даже в организациях, сотрудники которых не обладают достаточным уровнем зрелости в части управления проектами, роль ОУП будет больше смещаться с функций надзора за проектами в сторону консультирования их исполнителей. Растущая заинтересованность потребителей, ориентированных в своей работе на документы PMI, в услугах ОУП становится залогом устойчивого присутствия офисов, в организации на годы вперёд.

 

РЕЗЮМЕ

 

Для ОУП очень важно располагать признанными на международном уровне образцами для подражания, которыми они могли бы воспользоваться при создании тех моделей, которыми они руководствуются в своей деятельности. В настоящее время ОУП пребывают еще только в ожидании подобных примеров, появления которых следует, скорее всего, ожидать в виде стандартов PMI. Сейчас в рамках PMI существует ряд дочерних объединений, подобных РМО SIG (www.pmi-pmosig.org) или Metrics SIG (www.metsig.org), которые на общественных началах пытаются выявить, в каких стандартах нуждаются ОУП, и разрабатывают эти стандарты. Эти группы вносят посильный вклад в совершенствование работы ОУП на предприятиях, но, тем не менее, требуется большее внимание этой проблеме со стороны PMI в целом.

Было бы полезным, чтобы все существующие в разных странах ОУП опирались в своей работе на какую-либо централизованную ассоциацию по управлению проектами. На эту роль лучше всего подходит PMI как крупнейшее объединение специалистов, действующее в этой области. Потребность во взаимодействии ОУП с PMI очевидна, и обе стороны обязаны найти точки соприкосновения. Можно надеяться, что PMI сумеет разработать такое технико-экономическое обоснование потребности предприятий в ОУП, на которое последние могут опереться. ОУП очень нуждаются в подтверждении правильности того, чем они занимаются, им требуется источник стандартов, регламентирующих их деятельности, столь же влиятельный, как PMI. Авторы надеются на то, что книги, подобные той, что они предлагают вниманию читателей, по мере обсуждения их содержания, сумеют в какой-то мере заполнить существующий пробел в знаниях, относящихся к работе ОУП.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

24.1. Что требуется от PMI для оказания помощи ОУП?

24.2. Каково значение РМВОК^® для ОУП?

24.3. Metrics SIG, существующие в PMI на общественных началах ?

24.4. Насколько важно для ОУП иметь в своем составе сертифицированных специалистов по управлению проектами?