Глава 26. ЗАВОЕВАНИЕ ОУП ПОДДЕРЖКИ И УЧАСТИЯ РУКОВОДСТВА

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Создание и внедрение ОУП на предприятии должно происходить при полной поддержке и заинтересованном участии всего руководящего состава организации. В противном случае ОУП будет обречен на неудачу и забвение. Такая поддержка со стороны руководства необходима по ряду причин.

■Именно руководители всех уровней служат главным источником проблем, возникающих при одновременном выполнении многочисленных проектов. Без их понимания и поддержки ОУП никогда не будет способен разрешить постоянно возникающие конфликты вокруг распределения ресурсов между проектами и пересмотра установленных для них приоритетов.

■Для того, чтобы ОУП мог успешно справляться со всеми аспектами своей деятельности, он безусловно нуждается в поддержке со стороны всех функциональных подразделений, с которыми совместно работает.

■Никакое осмысленное управление проектами невозможно без участия высших руководителей предприятия.

Все сказанное не означает, что успешный ОУП не может быть учрежден одним из функциональных подразделений. Но при этом необходимо четко определить, что в данном случае подразумевается под таким подразделением. Оно обязано нести всю полноту ответственности за расходы и доходы, по крайней мере, одного из отделений компании, управляя его финансами, продажами, маркетингом, инженерными и ИТ-службами, текущими операциями. Если в этом подразделении отсутствуют перечисленные службы, работающие совместно с ОУП, то в нем никогда не станет возможным справиться с постоянными конфликтами из-за ресурсов и проблемами управления многочисленными проектами.

Получив предложение о создании ОУП, высшие руководители будут сравнивать его с другими способами расходования денежных средств и ресурсов на совершенствование деятельности организации. Поэтому предложение о создании ОУП должно быть составлено таким образом, чтобы убедить руководство в том, что именно такой шаг представляет наилучшие шансы для развития компании по сравнению с другими направлениями инвестиций.

Обычно руководителей предприятия мало интересуют любые рассуждения о применении стандартизованных методов, совершенствовании управления проектами, сертификации и других, чисто профессиональных вопросах, если они не видят четкой связи между ними и целями организации. Тогда какие аргументы в пользу совершенствования методов управления проектами способны привлечь внимание руководства? Имеющийся практический опыт доказывает, что такими аргументами могут быть:

■ сокращение сроков выхода на рынок с новой продукцией на 20-30%;

■ увеличение числа выполняемых организацией проектов без привлечения дополнительных ресурсов на 25-30%;

■ сокращение средней продолжительности выполнения проектов на 25-50%

■ обеспечение успешного завершения 90% проектов с удвоением получаемой прибыли;

■ повышение продуктивности НИОКР на 50%.

Все перечисленные результаты могут быть легко трансформированы в основные показатели работы любой организации, включая некоммерче ские. Вместе с тем, подобные цифры и примеры не всегда способны убедить руководство. Простые ссылки на примеры из практики других организаций не обязательно означают, что компания сумеет добиться таких же результатов.

Напротив, если начать презентацию руководству предложения о создании ОУП с подобных иллюстраций, то легко добиться прямо противоположного результата. Неподготовленные слушатели, которым сообщают цифры, о которых шла речь выше, могут легко усомниться в их достоверности или пригодности для конкретной компании. Очень часто при этом раздаются замечания о том, что «организации, на которые ссылается докладчик, принципиально отличаются от нашей компании», или что «эти данные наверняка сфабрикованы, т.к. невозможно добиться таких результатов».

Но подобные возражения не должны обескураживать докладчика. Просто ему не следует начинать любую презентацию с попыток убедить руководство, какая прекрасная жизнь наступит в компании, если оно согласится инвестировать средства в создание ОУП. Такой подход способен убить любое предложение.

 

ОЦЕНКА СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ДЕЛ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Первым шагом к завоеванию поддержки со стороны руководства должны быть примерно часовые беседы с каждым из руководителей функциональных служб и подразделений, в ходе которых необходимо обсудить и получить ответы на ряд простых вопросов.

1. Какие самые крупные проблемы они видят при выполнении проектов в организации? Что препятствует решению трех главных задач при выполнении проектов - завершению в назначенный срок, в полном объеме и в пределах выделенного бюджета? В результате может быть быстро составлен перечень существующих ограничений при выполнении проектов, который, вероятно, будет походить на тот, что приведение табл. 26.1. Необходимо также поинтересоваться тем, как долго существуют отмеченные проблемы. Ответы на эти вопросы убедят Вас в том, что мнения большинства руководителей о существе проблем при выполнении проектов во многом совпадают.

2. Какие убытки несет организация в результате наличия указанных проблем, или какой выигрыш даст их разрешение? Ответы на этот вопрос помогут в составлении финансового обоснования полезности ОУП. При этом следует стремиться получить осязаемые оценки в денежном выражении.

3. Почему, по мнению руководителей, эти проблемы никогда не удастся решить? Нужно быть готовым к тому, что придется услышать немало рассуждений руководителей на этот счет. При этом, возможно, они сумеют докопаться до самых корней проблем. Эта информация очень важна для подготовки обоснования целесообразности создания ОУП с последующей его презентацией руководству. Необходимо учитывать то, что существующие проблемы являются глубоко укоренившимися и что большинство из них имеют своей главной причиной отсутствие в организации комплексного подхода к управлению проектами. Скорее всего, выяснится, что некоторые руководители уже пытались решать эти проблемы, но потерпели неудачу. В результате они пришли к выводу о том, что эти проблемы неразрешимы, и в самой природе человека заложено неумение хорошо работать над проектами.

Получив необходимые исходные данные в процессе таких собеседований, можно приступать к подготовке презентации предложения о создании ОУП. Презентация должна быть организована таким образом, чтобы с самого начала овладеть вниманием участников и вызвать у них энтузиазм в отношении необходимости создания ОУП в организации.

Таблица 26.1 Типичные претензии руководителей к проектам

1. Большинство проектов завершается позже установленной первоначально даты.

2. Проекты занимают слишком долгое время.

3. Приоритеты проектов меняются слишком часто, а руководители подразделений не имеют возможности контролировать этот процесс.

4. Руководителям приходится постоянно сражаться за выделение ресурсов.

5. Информация о проектах неточна или вообще отсутствует.

6. Выполняются не те проекты, какие следует.

7. Некоторые проекты, на которые затрачены большие средства, прекращаются до получения нужных результатов или их результаты складываются на полку и не внедряются.

8. Слишком велико число переделок проектов.

9. Низка окупаемость проектов.

10.Работники чрезмерно загружены.

 

ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ РУКОВОДСТВУ

 

Для успешного представления предложения о создании ОУП руководству должно быть подготовлено подробное введение в существо проблемы и тщательно отрепетирована сама презентация, в ходе которой должно быть предусмотрено необходимое время для ответов на все возникшие вопросы. По оценкам авторов, такая презентация потребует занять руководителей примерно на три часа. При этом они должны понимать, что речь идет о принципиальном изменении подходов организации к выполнению всех проектов с далеко идущими последствиями.

В ходе презентации должны быть затронуты следующие основные темы:

1.Существующие проблемы в управлении проектами. Необходимо показать руководителям, что существует много общего в тех проблемах, с которыми они сталкиваются. Каждому из них приходилось иметь дело, по крайней мере, с некоторыми из рассматриваемых проблем. При этом не следует пытаться указывать на конкретных виновников этих проблем.

2.Цена существующих проблем. Необходимо располагать количественной информацией о затратах или ущербе, которые несет организация от всех проблем, которые упоминались руководителями подразделений в предварительных собеседованиях. Если нет должной уверенности в том, как определить «цену» каждой проблемы, то соответствующие сведения могут быть получены из статей, опубликованных на уже упоминавшемся выше сайте Реrformance Меаsurement Gгоuр. Целесообразно обобщить все данные по отдельным проблемам и привести руководителям цифры, указывающие возможную суммарную экономию от их решения. Возможно, эти цифры станут лучшим аргументом в пользу создания ОУП. Заметим, что, в отличие от пустых рассуждений о результатах, достигнутых в других организациях, эти цифры являются простым обобщением того, какой ущерб компании наносят имеющиеся проблемы в управлении проектами.

3.Связь проблем, отмеченных руководителями, с общими корневыми причинами. Необходимо показать руководителям, что все описанные ими ранее проблемы возникли не случайно, и продемонстрировать, каким образом каждая из них связана с некоторыми другими, более глубокими проблемами. При этом надо соблюдать особую осторожность и не указывать пальцем на определенных руководителей, как на виновников этих базовых проблем. Более подходящими представляются утверждения, выдержанные в духе недоумения тем, что, при наличии в организации очень толковых руководителей и очень квалифицированных исполнителей, указанные проблемы так долго остаются нерешенными. Естественно, возникает вопрос, что препятствует их решению? Для получения ответа на него, следует выбрать две-три из выявленных проблем и на их примере доказать, что в основе каждой из них определенный серьезный конфликт, который невозможно разрешить без применения комплексного подхода. На рис. 26.1 и 26.2 показаны два таких примера.

 

 

 

Ресурсный конфликт (рис. 26.1). С подобными конфликтами сталкиваются все руководители, стремящиеся к достижению целей компании. Ради этого они инициируют новые проекты или требуют завершения уже запущенных проектов к назначенным срокам. Иными словами, у каждого руководителя есть собственные, вполне обоснованные потребности, исходя из которых, они требуют выделения соответствующих ресурсов. Поскольку среди этих ресурсов всегда находятся такие, которыми компания обладает в ограниченном количестве, то возникают конфликты относительно того, на какой проект такие ресурсы должны быть выделены в первую очередь. Авторы предложения о создании ОУП должны быть готовы привести конкретные примеры подобных конфликтов, существующих в компании, и показать, что они возникают постоянно.

Конфликт, связанный с переделками выполненных работ (рис. 26.2). Для достижения стоящих перед компанией целей, необходимо выполнить два условия.

Во-первых, следует избавиться от дорогостоящих переделок уже выполненных работ по все проектам в результате допущенных ошибок, которые ведут к пустой трате дорогих ресурсов времени и средств. В то же время, почти каждый проект приходится выполнять в условиях спешки, поскольку для достижения целей компании необходимо, чтобы все проекты выполнялись как можно быстрее. Если обратиться к конфликтной диаграмме на рис. 26.2, то видно, что противоречие существует не на уровне задач, указанных в блоках В и С, а в том, сколько времени затрачивается на разработку технического задания на проект. Профессионалы постоянно предупреждают о том, что, во избежание последующих переделок проекта, требуется больше усилий тратить на разработку технического задания. Но для этого требуется больше времени, а руководители имеют обыкновение подталкивать исполнителей, требуя от них скорейших результатов. Подобные разъяснения существующих в компании проблем имеют своей целью доказать, что, как правило, у них нет определенных виновников. Все дело в существующей системе, которая требует исправлений. Тогда что же является корнем всех проблем? Таким корнем служит существующая в компании практика раздельного управления проектами. Объяснению связей между таким подходом к управлению проектами и существующими в организациях проблемами посвящена первая часть этой книги. Тем не менее, ниже будет приведено более сжатое их изложение. Далее полезно провести имитационное моделирование одной из распространенных проблем, чтобы показать ее последствия для организации. Ниже рассмотрен один из любимых авторами примеров подобной имитации многопроектной среды, когда выбирается три одновременно выполняемых проекта и рассматривается только один аспект раздельного управления ими, приводящего к многозадачному режиму работы исполнителей

Вернемся рис. 26.1 и поставим себя на место распорядителя ресурсов, попавшего в подобную конфликтную ситуацию. Для большей конкретности пусть таким распорядителем будет руководитель ИТ-службы, под началом которого имеется некоторый критический ресурс - специалисты, участие которых требуется сразу в нескольких проектах. Работы по этим проектам хватит на десятерых, но в, Вашем, распоряжении имеется всего 1 или 2 подобных специалиста. Вице-президент по финансам требует, чтобы их выделили на разработку новой системы управления финансами, вице-президент по конструкторским работам желает, чтобы они работали над повышением производительности конструирования и занялись внедрением новых аппаратных и программных средств автоматического проектирования, а вице-президент по производству затеял внедрение новой системы МНР, в чем также должны участвовать эти специалисты. Руководитель ИТ-службы ежедневно получает гневные обращения от каждого из вице-президентов, требующих реального прогресса в выполнении их проектов. Как он вынужден поступить в подобной ситуации? Он просто разбивает рабочее время исполнителей на три части, заставляя их поочередно заниматься каждым из проектов. Все вице-президенты наблюдают определенное продвижение вперед по их проектам, но это движение происходит очень медленно, заметно отставая от плановых темпов выполнения каждого из проектов. Для имитации подобной проектной ситуации авторы используют три тарелки с горошинами, каждая из которых соответствует одному проекту. Затем из числа участников презентации отбирают пять человек, которым предлагается, поочередно переходя от тарелки к тарелке, забирать из нее строго определенное число горошин. Таким образом, имитируется многозадачный режим работы, когда исполнитель, выполнив часть работы по одному проекту, переключается на следующий. В зависимости от принятой в организации корпоративной культуры участниками эксперимента становятся либо руководители подразделений, либо руководители проектов. Бывает, что и те, и другие выступают в роли наблюдателей, а эксперимент проводят ассистенты. Каждый эксперимент или «проект» хронометрируют. Первая имитация, в которой многозадачный режим плохо организован, занимает, вместе с объяснениями задачи, около получаса. После того, как первая имитация завершена, авторы предлагают участникам презентации оценить, насколько, по их представлениям, может быть ускорено выполнение проектов, если правильно организовать многозадачный режим работы исполнителей. Поскольку большинство присутствующих исполнителей убеждено в том, что многозадачность хороша тем, что позволяет загрузить полностью все имеющиеся трудовые ресурсы, то обычно их оценки находятся в пределах 10%

Затем проводят вторую имитацию, правильно организовав работу исполнителей, и оказывается, что ускорение проекта оказывается сильно большим, чем 10%. На деле подобная имитация заставляет многих руководителей пересмотреть свои подходы к распределению работ между подчиненными.

5.Теперь можно переходить непосредственно к предложению о создании ОУП.Имитация многозадачного режима работы исполнителей проекта служит отличной отправной точкой для доказательства необходимости централизованного управления в многопроектной среде и демонстрации тех возможностей, которые такой подход предоставляет организации. При этом следует поочередно вернуться к каждой из рассмотренных ранее проблем и показать, как предлагаемый ОУП будет способствовать ее разрешению. Необходимо доказать руководителям, что эти решения будут достигнуты без заметных отрицательных последствий для них. Далее, надо обязательно перечислить, какие задачи будет решать ОУП в первое полугодие своего существования, и показать, что он будет действовать на условиях самоокупаемости. Еще одним вопросом, способным заинтересовать руководителей, является предлагаемая система оценки работы ОУП, если в ней будут использованы критерии, которые хорошо согласуются с уже применяемыми руководством показателями работы организации в целом и отдельных ее подразделений.

6. Обсуждение. Для обсуждения предложения следует выделить не менее трети времени, отведенного на презентацию. Во время дискуссии могут быть высказаны предложения по альтернативным способам решения поставленных проблем, которых не следует пугаться или игнорировать. Зачастую оказывается, что предложения, на первый взгляд кажущиеся альтернативными, могут и должны быть реализованы при создании ОУП.

7.Заключительное слово. В нем следует напомнить руководителям о тех возможностях, которые создает для организации реализация предложения о создании ОУП. После этого необходимо вручить им само предложение в письменном виде и копии статей, в которых содержатся аргументы в пользу создания ОУП, и предложить взять некоторое время на размышление перед принятием окончательного решения. Необходимо уделить время в перерывах презентации или сразу после ее окончания на встречи с отдельными участниками для обсуждения их замечаний и соображений.

СВЯЗЬ МЕЖДУ СОВРЕМЕННОЙ ПРАКТИКОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИИ ВОЗНИКАЮЩИМИ ПРИ ЭТОМ ПРОБЛЕМАМИ

Обратимся теперь к рис. 26.3 и 26.4, на которых представлены причинно-следственные диаграммы, применяемые для выявления корневой причины большинства проблем управления проектами. Их следует читать снизу-вверх, вставляя операторы «если - то» между блоками. Эти диаграммы, конечно, предельно упрощены, но очень хорошо объясняют, почему существующая практика управления проектами во многих организациях порождает многочисленные проблемы.

На рис. 26.3 анализ начинают с констатации факта, что современная практика управления проектами, принятая в организации, рассматривает каждый проект как самостоятельное, изолированное от других предприятие. В результате, каждый проект инициируют без учета того, располагает ли организация достаточными ресурсами для его выполнения. Поскольку еще ранее было установлено, что в организации имеются некоторые критические ресурсы, возможности использования которых строго ограничены, то последующий эффект очевиден - этих ресурсов явно недостаточно для обеспечения всех запущенных проектов.

Причинно-следственная диаграмма читается как настоящий роман, повествующий о том, что реально происходит в организации. Некоторые блоки диаграммы могут быть дополнены, чтобы подробнее объяснить последующие причинно-следственные связи. Например, для разъяснения того, как возникает плохо организованный многозадачный режим работы исполнителей и к каким последствиям он приводит. В ответ на поступающие требования в отношении предоставления критических ресурсов, их распорядитель считает, что в состоянии удовлетворить их, прибегая к многозадачной загрузке критических ресурсов.

Результаты такого подхода оказываются универсальными для всех организаций. В них происходит постоянная борьба за ресурсы, выполнение отдельных работ занимает больше времени, чем планировалось. Проекты начинают запаздывать, и происходит переоценка их приоритетности. Но пересмотр приоритетов приводит к еще большему запаздыванию отдельных работ, и на диаграмме возникает петля отрицательной обратной связи, ведущая к еще большему отставанию проектов от назначенных сроков завершения.

На рис. 26.4 показано, как из той же корневой причины вырастают другие проблемы управления проектами. Если авторы предложения о создании ОУП хорошо подготовились к презентации и составили подобные диаграммы, то они способны точно описать все проблемы организации, ранее понятные только на интуитивном уровне, о которых упоминали руководители в собеседованиях. Важно, что теперь многие, казавшиеся не связанными между собой проблемы, оказываются следствием одной причины, а именно того, что каждый проект в организации управляется изолированно от остальных.

ПОЛУЧЕНИЕ СОГЛАСИЯ РУКОВОДСТВА

 

Презентация предложения о создании ОУП должна ввести руководство в курс существующих проблем, их корневых причин и возможных решений, приучить к мысли о необходимости управления портфелем проектов путем правильного выбора его состава и распределения приоритетов между проектами.

Рассматриваемое на презентации предложение может не содержать всего того, о чем говорилось выше. Главная цель его рассмотрения заключается, прежде всего, в получении согласия руководства на создание ОУП. Вместе с тем, для того, чтобы вновь созданный офис мог успешно работать, необходимо заранее убедить руководителей в необходимости тратить по несколько часов своего рабочего времени в месяц на взаимодействие с ОУП. В некоторых случаях может потребоваться более интенсивное участие руководителей в совместной работе с ОУП, особенно, когда отрасль, в которой действует компания, начинает развиваться быстрее ожидаемого, или компания специализируется именно на проектных работах в очень быстро меняющихся условиях.

После того, как руководители полностью осознают, какую пользу предприятию способен принести ОУП, на создание которого они согласились, подобное обращение к ним за помощью не кажется слишком смелым. В конце концов, ОУП всегда имеет право предъявить разумные требования к руководству ради того, чтобы вся концепция управления проектами оказалась работоспособной.

 

РЕЗЮМЕ

 

ОУП, не имеющий заинтересованной поддержки со стороны руководства организации, не способен обладать реальным влиянием и имеет мало шансов на долгосрочное существование. Для того чтобы руководство с энтузиазмом поддержало создание ОУП, оно должно быть убеждено в его способности решить главные проблемы предприятия в части управления проектами.

Сторонники создания ОУП должны провести необходимую подготовительную работу, в ходе которой встретиться с членами руководящей команды предприятия, обсудить с ними наиболее значительные проблемы, с которыми они сталкиваются при управлении проектами, и оценить, какие выгоды может принести предприятию устранение этих проблем. Полученная в ходе таких собеседований информация чрезвычайно важна

для подготовки презентации предложения о создании ОУП и его технико-экономического обоснования.

Сама презентация должна состоять из семи частей, каждая из которых должна быть логически выстроена так, чтобы стимулировать убежденность слушателей в необходимости решения поставленных проблем. Фатальной ошибкой докладчиков было бы начать презентацию не с постановки проблемы, а непосредственно с путей ее решения. Составными частями трехчасовой презентации должны быть следующие.

1. Описание проблем, которые мешают организации получать ожидаемые результаты проектов. Это описание должно обобщать сведения, полученные в предварительных собеседованиях с руководителями.

2. Оценка на основе полученной от руководителей информации «цены» указанных проблем для организации.

3. Доказательство того, что общей, корневой причиной всех доложенных проблем служит современная практика управления проектами в организации, согласно которой каждый проект рассматривается как самостоятельное, изолированное от других проектов предприятие. Для доказательства следует применить подробный причинно-следственный анализ всех проблем.

4. Доказательство полезности создания ОУП путем имитационного моделирования одной из выявленных проблем.

5. Описание путей, которыми будет пользоваться ОУП, для решения проблем, поставленных руководством.

6. Обсуждение. При этом докладчики должны быть готовы к определенному скептицизму участников презентации, спокойно относиться к предсказуемым замечаниям и возражениям, давать на них логичные ответы и не становиться в позу обороняющихся.

7. Заключительное слово, в котором должна быть дана оценка эффективности ОУП в денежном выражении. Участникам презентации передают письменно оформленные предложения и копии статей, в которых содержатся примеры эффективной работы ОУП. Устанавливается срок принятия окончательного решения.

Примеры из практики, на которые имеются ссылки в данной главе доказывают высокую экономическую эффективность надлежащих методов управления проектами. Одним из важнейших последствий их внедрения может быть сокращение средней продолжительности выполнение проектов на 30-50% с одновременной возможностью значительного увеличения числа проектов, выполняемых организацией в течение года. Дл. того чтобы работа ОУП была успешной и эффективной в течение продолжительного времени, требуется участие руководства организации в процессе управления проектами.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

26.1.Почему участие и поддержка руководства абсолютно необходимы для успешной работы ОУП?

26.2.Какую самую большую ошибку допускают сторонники ОУП во время презентации своих предложений руководству и почему?

26.3.Что может быть финансовым обоснованием необходимости ОУП?

26.4.Предположим, что бюджет НИОКР предприятия составляет $100 млн. Основываясь на данных, приведенных в статьях, на которые имеются ссылки в данной главе, обоснуйте целесообразность инвестиций в ОУП в первый год его существования, размером в $2млн. При обосновании используйте два варианта моделей работы ОУП: модель ограничения затрат на проекты и модель повышения производительности при выполнении проектов.

26.5.Какие типичные ограничения при выполнении проектов, о которых доводилось Вам слышать от руководителей или существование которых Вы могли бы предположить?

26.6.Предположим, что Вам требуется проинтервьюировать вице-президента по маркетингу, чтобы выяснить, с какими проблемами в части управления проектами тому приходилось сталкиваться. Назовите три главных вопроса, которые Вы бы ему задали, и предположите содержание полученных ответов.

26.7.Как авторы книги советуют использовать во время презентаций ОУП данные, получаемые во время собеседований с руководителями подразделений и служб?

26.8.Почему авторы рекомендуют применять имитационное моделирование во время презентаций взамен демонстрации слайдов и иных данных?

26.9.Почему сторонники ОУП, используя 7-ступенчатую схему презентаций, предложенную авторами книги, могут потерпеть неудачу в привлечении заинтересованного внимания и поддержки руководства, по крайней мере, с первой попытки? Что нужно предпринять в таком случае?

26.10. Какую меру участия в работе ОУП могут обоснованно потребовать его сотрудники от руководства, чтобы обеспечить успешную работу офиса?

 

Глава 27. МОДЕЛЬ ДЛЯ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ОУП И ЕЕ ПРИМЕНЕНИЕ

 

Многие ОУП продолжают бороться с существующими подходами к оценке их полезности для организации. Создание и совершенствование ОУП также можно рассматривать в качестве своеобразных проектов. При этом офисы нуждаются в информации, позволяющей оценить достигнутый ими прогресс в повышении уровня зрелости. Отсутствие хорошо отработанной модели оценки полезности ОУП часто является причиной многих недоразумений. Такая модель должна быть хорошо продумана еще в самом начале процесса создания ОУП. В настоящей главе рассмотрены способы измерения эффективности ОУП и применение для этой цели «Модели зрелости ОУП», приведенной в приложении А.

 

ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ОУП

 

«Модель зрелости ОУП» устанавливает восемь уровней совершенства применения процессов управления проектами, установленными РМI в руководстве РМВОК*. При использовании данной модели ОУП должен отобрать десять важнейших стратегических проектов, завершенных организацией в течение последних 12 месяцев. В их число не должны включаться прерванные проекты. Каждый проект должен быть проанализирован на соответствие требованиям, предъявленным к нему по всем аспектам управления, приведенными в приложении А, с целью оценки качества его выполнения.

Темпы выполнения проектов также оцениваются, на основе трех уровневого подхода к скорости выполнения - высокий, средний и низкий. Если проект реализован за время, на 5 и более процентов меньшее установленного графикой, то скорость выполнения такого проекта считают высокой. Если же продолжительность проекта оказалась более, чем на 5% выше плановой, то скорость его выполнения считают низкой. Когда отклонение продолжительности выполнения проекта от планового находится в пределах ±5%, то темпы выполнения такого проекта считают средними.

Модель не предусматривает отдельной проверки соответствия итогового содержания проекта техническому заданию, предполагая, что такая опенка проводится одновременно с оценкой скорости выполнения проекта. Темпы выполнения проекта не могут быть признаны высокими, если они достигнуты в ущерб какому-либо значительному выходному результату. Скорости выполнения всех проектов обобщают в итоговой оценке зрелости ОУП. Темпы работ по проектам также оценивают по трем уровням - высокий, средний и низкий.

Анализ процессов выполнения проектов завершается выставлением оценок уровня зрелости организации по каждому из девяти аспектов управления применительно к каждому из отобранных проектов. Эти оценки также имеют три уровня - высокий, средний и низкий. Обобщенную оценку уровня зрелости организации по определенному аспекту управления проектами получают путем усреднения оценок по всем проектам. Например, если уровень зрелости управления содержанием проектов признан средним для 7 из 10 проектов, то обобщенный уровень зрелости предприятия по этому аспекту управления проектами считают также средним. Аналогичным образом оценивают уровни зрелости по остальным восьми аспектам управления проектами. Таким образом, избегают использования сложного математического аппарата, столь любимого многими специалистами. Авторы считают, что простые оценки всегда предпочтительнее.

Если оценки уровня зрелости по пяти и более аспектам управления всеми проектами оказываются ниже «среднего», то это означает, что уровень зрелости ОУП, находящегося на уровне II модели, также должен быть признан ниже среднего. Для ОУП, достигшего уровня VI и выше, уровни зрелости по всем аспектам управления должны быть не ниже «высокого». В противном случае, уровень зрелости такого ОУП не может быть признан высоким. Точно также, для ОУП, достигших уровня IV и V, оценки уровней зрелости по всем девяти аспектам управления проектами должны быть не ниже «среднего».

Сопоставимость оценок уровней зрелости ОУП, проводимых ежегодно, зависит от устойчивости применяемых критериев для оценки отдельных аспектов управления проектами, установленных РМВОК*, которые, как ожидается, не должны часто меняться.

редлагаемый подход к оценке зрелости ОУП является простым и легким для применения. Такие оценки должны проводиться регулярно, с периодичностью от 12 до 18 месяцев, желательно, с привлечением внешних аудиторов. Целесообразно, чтобы ОУП доводил информацию о результатах оценки до всех руководителей и исполнителей проектов с тем, чтобы они лучше понимали необходимые и достаточные условия для выполнения требований к выходным результатам проектов.

 

УРОВНИ ЗРЕЛОСТИ ОУП

 

Уровень I - ОУП находится на стадии определения своих целей и задач.

Уровень II - ОУП организован.

Уровень III - ОУП ищет пути более эффективного выполнения проектов.

Уровень IV - ОУП перешел к управлению портфелями. Уровень V — ОУП завоевал признание руководителей и исполнителей проектов.

Уровень VI - ОУП добился соблюдения графиков выполнения проектов всеми командами исполнителей.

Уровень VII - ОУП добился четкого распределения исполнителей по проектам, входящим в портфель, организация получила возможность выполнять большее число проектов.

Уровень VIII - ОУП добился полного охвата организации.

 

АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (по РМВОК^®)

 

Управление содержанием проекта. Управление графиком выполнения проекта Управление ресурсами Управление коммуникациями Управление рисками Управление качеством Управление затратами Управление закупками Управление интеграцией проекта

 

ОПИСАНИЕ МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ ОУП

 

УРОВЕНЬ I - ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ОУП

 

Этот уровень соответствует начальной стадии существования ОУП, когда тот еще только изучает состояние дел с управлением проектами в организации и разрабатывает технико-экономическое обоснование своей полезности. Как правило, ситуация в области управления проектами в этот момент может быть охарактеризована следующим образом. Требования к содержанию проектов сформулированы нечетко. Члены команд исполнителей проектов распределены по своим подразделениям, загрузка и перспективы привлечения исполнителей к работам по проектам не известны. Каждый исполнитель работает в том темпе, который выбирает сам. Поиск исполнителей для отдельных работ начинается, когда подходит время их выполнения, но заранее не планируется распределение работ между исполнителями. Проекты начинаются позже установленного времени и, как следствие позднего старта, чаще всего завершаются с опозданием. Руководители проектов и распорядители ресурсов, плохо представляющие, какие проекты наиболее актуальны для предприятия, постоянно воюют между собой из-за ресурсов. Отсутствуют стандартизованные процедуры отчетности о состоянии проектов. Руководители проектов не получают должной информации, не относящейся непосредственно к самому проекту, и поэтому их оценки рисков носят чисто интуитивный, предположительный характер. Исполнителям проектов не известно, кто является заказчиками проекта и каковы их потребности, они не знают всех обстоятельств, связанных со сменой заказчиков или потребителей результатов проекта. Затраты на проекты не оцениваются и не отслеживаются. Руководители проектов не получают отчетов от исполнителей и не отчитываются сами перед вышестоящими руководителями. Поставщики и субподрядчики не рассматриваются в качестве членов команды исполнителей проектов. В организации отсутствуют стандартизованные терминология, методы календарно-сетевого планирования и управления проектами.

 

КАК ПЕРЕЙТИ НА УРОВЕНЬ II

 

ОУП должен сосредоточиться на выработке стиля поведения, который бы отвечал ожиданиям исполнителей проектов. Офис должен обеспечивать их важнейшей информацией, которая мотивировала бы ускорение темпов работ. Должна быть собрана четкая информация касающаяся критических путей и критических цепочек важнейших проектов, и сосредоточено внимание на обеспечении необходимой скорости выполнения относящихся к ним работ. ОУП