Глава 29. ПОДДЕРЖАНИЕ ЦЕННОСТИ ОУП ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ. ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ С ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ НА РЫНОЧНЫЕ АСПЕКТЫ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДОСТИГНУТЫ. ЧТО ДАЛЬШЕ?

Обычно своим появлением в организации ОУП обязан некоторому возникшему в ней кризису. В нормальных условиях, как правило, очень сложно подобрать аргументы, убедительные для руководства организации, способные вынудить его отвлечь средства от других, более заманчивых предприятий и вложить их в развитие внутренней инфраструктуры. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что ОУП создают из-за того, что терпит неудачу некоторый заметный проект, или цикл создания новой продукции оказывается столь продолжительным, что организация безнадежно отстает от конкурентов. Порой руководство решает создать ОУП просто потому, что устало слушать бесконечные оправдания исполнителей, почему почти каждый проект в организации завершается с опозданием, в неполном объеме или с перерасходом бюджета.

В условиях кризиса ОУП обычно ограничивается решением проблем, лежащих на поверхности, не вникая в их глубинные причины. Нельзя сказать, что поиск таких решений представляет простую задачу, доступную всем. Если не считать большинство работников предприятия непроходимыми глупцами, то следует предположить, что переживаемый кризис возник по причинам, далеко не очевидным для всех. Поэтому вывод организации из кризиса требует привлечения специалистов, обладающих достаточным опытом и значительными способностями к руководству.

Так или иначе, но, как подчеркивает Питер Сендж {Peter Senge) в своей книге The Fifth Discipline, «организации обладают способностью выбираться из кризиса», и перед ОУП возникает существенный вопрос, чем ему заняться далее, после того, как кризис миновал.

Во второй части данной книги было показано, что, следуя философии д-ра Деминга, перед тем, как пытаться усовершенствовать любую систему, будь то система управления проектами или иная система, связанная с управлением отдельными составляющими цепи поставок, необходимо восстановить контроль над ней. По мнению авторов, установление контроля над системой управления проектами предполагает внедрение методов управления, установленных РМВОК^®, а сочетании методологией, основанной на использовании критических цепочек или подобных им приемов. Сокращению разбросов различных параметров, используемых при управлении проектами, может также способствовать применение методологии «Шесть сигм». Сочетание перечисленных подходов способно обеспечить выполнение более 95% проектов организации в установленные сроки, в полном объеме и в пределах выделенных бюджетов.

Во второй части книги показано, что все системы в рамках цепочки поставок также должны отвечать критерию предсказуемости, предложенному Демингом. Если организация продолжает мириться с неудовлетворительными методами работы, негативно влияющими на интересы потребителей, ради сохранения собственной производительности, то она уподобляется человеку, подкапывающемуся под фундамент выстроенного им здания, которое рано или поздно рухнет. Как указывает д-р Годдратт, «если Вы провалились а яму, то, прежде всего, нужно прекратить копать дальше».

Следующим шагом после выхода организации из кризиса должно стать обеспечение устойчивого и долговременного роста спроса на ее продукцию и услуги. Из этого следует, что ОУП обязан инициировать некоторые собственные проекты, одобренные Советом по управлению проектами, нацеленные на решение этой задачи. Кроме того, ОУП должен влиять на состав совокупности проектов, выполняемых организацией, и развивать возможность такого влиянию.

ИЗМЕНЕНИЕ СОСТАВА ПРОЕКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Зачастую при формировании ОУП в него набирают специалистов, обладающих определенными теоретическими и практическими знаниями в области управления проектами. Уровень их квалификации обычно достаточен для того, чтобы ОУП мог начать свою работу. Но, желая сохранить и упрочить свои позиции в организации, офис должен быть способен влиять на выбор состава выполняемых ею проектов, который определяет Совет по управлению проектами.

В этой связи характерен пример одной компании, которую довелось консультировать авторам. В ней была создана рабочая группа по совершенствованию производственных процессов, выполнявшая функции ОУП, которая правильно определила существующие ограничения, мешающие присутствию компании на рынке. В течение двух лет компания испытывала падение спроса на некоторые виды ее продукции, что повлекло за собой избыток производственных мощностей и, особенно, избыток трудовых ресурсов.

Эта рабочая группа обнаружила также, что руководство компании, пытаясь справиться с постоянным кризисом сбыта, предпринимало многочисленные инициативы краткосрочного характера, нацеленные на скорейший сбыт излишков продукции. Однако, эти инициативы возникали в ущерб выработке устойчивой, долговременной стратегии. Все работники компании были задействованы в реализации подобных, краткосрочных инициатив вместо того, чтобы заниматься маркетинговыми проектами, нацеленными на долгосрочную перспективу.

Хотя рабочая группа в своих докладах постоянно подчеркивала отсутствие в компании долгосрочных маркетинговых проектов, тем не менее, ее руководители продолжали занимать наиболее квалифицированных работников участием в краткосрочных инициативах, нацеленных на ускоренные продажи продукции.

Результаты подобной политики можно прогнозировать почти со 100-процентной вероятностью. Если только компании не подвернется сумасшедшая удача, то она будет, безусловно, обречена на временную приостановку производства и сокращение персонала при очередном экономическом спаде или в случае падения спроса на ее продукцию.

Оглядываясь в прошлое, можно утверждать, что одним из самых больших недостатков той рабочей группы, о которой шла речь выше, был состав ее участников. С самого начала в ней отсутствовали опытные специалисты по маркетингу. Тем не менее, рабочая группа обладала достаточной смелостью, чтобы указывать руководству на имеющиеся недостатки, но, к сожалению, к ее предложениям мало прислушивались.

Существует еще одна причина, заставляющая постоянно анализировать состав проектов организации и вносить в него изменения. В каждой отрасли постоянно происходят разнообразные перемены. Вместе с тем, ни одна организация не в состоянии отслеживать и, тем более, постоянно внедрять существенные изменения. Как показано во второй части книги, большинство из них оказываются для нее бесполезными. Поэтому в организациях должен выполняться ряд проектов, которые имеют своей целью постоянный анализ происходящих перемен и оценку их полезности для нее. Следовательно, определенный процент от общего числа проектов организации должен приходиться на долю НИОКР.

Чтобы положение ОУП в организации было устойчивым, офис должен продвигать такой состав совокупности выполняемых в ней проектов, который отвечает следующим требованиям.

1. Проекты должны нацеливать организацию на решение истинно маркетинговых задач, то есть на выявление тех потребностей рынка и возможностей, использование которых способны сделать организацию лучшей в ее отрасли, причем это относится также и к некоммерческим организациям. Реализация подобных проектов должна дополняться поиском тех способов сбыта разработанной продукции, которые могли бы заставить потребителей отдать компании предпочтение перед ее конкурентами.

2. Управление проектами должно осуществляться с использованием самых передовых методов, существующих в этой области. Если компания желает опережать своих конкурентов, то она должна быть готова к использованию таких методов, которые, по определению, отсутствуют в большинстве аналогичных компаний в мире. Поэтому компания должна обладать специалистами, способными отыскивать такие методы, анализировать и. апробировать их, адаптировать их для применения в компании с минимальными рисками для нее.

3. Компания должна внедрять передовой опыт во всех звеньях цепочки поставок. Как подчеркивает Коллинз в своей книге Good to Great, неоднократно цитировавшейся выше, компании не обязательно быть первооткрывательницей новых технологий. Вместе с тем, она обязана вовремя обнаружить, что эти технологии полезны для нее или необходимы, чтобы поставлять потребителям ту продукцию, в которой они нуждаются. Первопроходец всегда может получит несколько стрел в спину, но некоторые американские пионеры сумели выжить и получить в награду земли, обеспечившие их существование на всю оставшуюся жизнь. Жизнеспособная компания всегда способна выдержать несколько ударов, но стремление к простому выживанию, при котором она отстает от рыночных требований, означает пустую трату жизненных сил и энергии.

ДВА МАРКЕТИНГОВЫХ ПРОЕКТА, ТРЕБУЮЩИЕ ПОСТОЯННОЙ ПОДДЕРЖКИ СО СТОРОНЫ ОУП

В главах 9 и 10 описаны два маркетинговых проекта, необходимых любой организации. Если попытаться кратко изложить суть одного из этих проектов, то она заключается в поиске одного фактора или единственного объекта, сосредоточившись на котором организация способна стать лучшей в своей отрасли.

Сама эта идея отнюдь не нова. Еще признанный гуру в области маркетинга Джей Абрахам (Jay Abraham) указывал, что каждая компания должна обладать «уникальным торговым предложением», которое отличало бы ее от любой другой компании, работающей в той же отрасли. Например, одна семейная компания по продаже мороженого нашла очень оригинальный рекламный ход, чтобы подчеркнуть особые вкусовые качества своей продукции. Ее торговое предложение звучит так: «Мы продаем только то, что не смогли съесть сами». Точно также, Коллинз развивает подобную' концепцию в уже упоминавшейся книге, посвященной тому, что отличает просто хорошую компанию от лидера в своей области, образно называя ее «концепцией дикобраза». Голдратт также настаивает на необходимости проведения исследований в поисках того фактора, опираясь на который, компания способна на порядок превзойти своих конку

Подобный, постоянно присутствующий в компании исследовательский проект должен быть в центре внимания ОУП потому, что на самом деле он состоит из многочисленных, охватывающих многие подразделения проектов, требующих для достижения успеха тщательной координации по срокам и содержанию. В качестве примера отсутствия должной координации проектов можно привести случай, когда потерпел фиаско крупнейший Интернет-провайдер AOL (America On Line), созданный несколько лет назад. Благодаря успешному маркетингу был создан громадный спрос на услуги AOL, но параллельно не были реализованы необходимые проекты по созданию соответствующих производственных мощностей для его удовлетворения. В результате потребители стали отказываться от услуг AOL из-за постоянной занятости каналов связи и плохого качества сервиса.

Таким образом, подразделение маркетинга должно работать в тесной кооперации с другими службами предприятия и реализовывать многочисленные проекты для достижения стоящих перед ним целей. Но кто в организации, помимо ОУП, способен лучше обеспечить подобную координацию, необходимую для обеспечения надежности и практической ценности реализуемых проектов?

Второй из постоянных маркетинговых проектов должен быть нацелен на выработку таких рыночных предложений, которые позволят компании занимать лидирующие позиции, торгуя уже существующими товарами и услугами. Для этого необходимо отыскивай, укоренившиеся в отрасли способы продвижения продукции на рынок, мимо которых не может пройти ни один покупатель. Решение этой задачи выходит далеко за рамки той деятельности, которой занимаются инженерные службы, разрабатывающие и модернизирующие продукцию компании. Их усилия нельзя недооценивать, но слишком часто приходится сталкиваться с тем, что новые уловки, к которым прибегают инженеры, чтобы привлечь покупателей к усовершенствованным ими товарам, не помогают компании выигрывать сражения с конкурентами. Как и в предыдущем случае, чтобы этот проект работал, требуется кооперация усилий и сотрудничество всех производственных, финансовых и сбытовых служб компании.

Управление подобными комплексными проектами не аналогично так называемому «управлению программами», применяемому многими компаниями, работающими в сфере высоких технологий. В большинстве таких компаний имеются руководители программ, обеспечивающие координацию многочисленных проектов, связанных с разработкой и постановкой на производство новых семейств продукции. Зачастую их деятельность распространяется только на конструкторские и технологические подразделения компании.

То, о чем идет речь в этой главе, существенно отличается от деятельности руководителей программ. Здесь требуется более широкая координация в масштабах всей компании, проведение исследований и других работ, далеко выходящих за пределы собственно создания новой продукции.

ОУП способен значительно сократить продолжительность циклов выполнения этих, жизненно важных для компании маркетинговых проектов, опираясь на приобретенное им влияние и доверие внутри компании, на умение координировать проекты, требующие участия разных функциональных служб и подразделений. Кроме того, применение принципов портфельного управления, которыми владеет ОУП, способно обеспечить быструю и достаточно высокую окупаемость инвестиций в многочисленные, взаимосвязанные проекты. ОУП оправдывает свое существо в анне.

создавая у Совета по управлению проектами правильное комплексное видение этих проектов с точки зрения кратко- и долгосрочных перспектив компании.

ИЗУЧЕНИЕ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

ОУП должен находиться в постоянном поиске методов и средств управления проектами превосходящие лучшие образцы, которые приобрели подобное наименование только потому, что признаны и применяются многими крупными компаниями. По крайней мере, в течение нескольких лет эти «лучшие образцы» пропагандируются на конференциях, им посвящают многочисленные статьи и книги. Все это создает условия для того, чтобы указанные методы и средства сотавляли основное направлен управления проектами.

Но для того, чтобы превосходить конкурентов, компания обязана активно искать и находить нетрадиционные подходы и методы, позволяющие ей совершить прорыв. Это отнюдь не означает, что ей надо начинать поиски с чистого листа. Как утверждал Маршалл МакЛюэн (Marshall McLuhan), великий канадский философ и признанный пророк информационной эры, «будущее нетрудно разглядеть, поскольку его признаки находятся рядом». Почти все замечательные, новые методы управления уже известны, но они пока апробированы незначительным числом организаций.

Когда на конференциях или во время учебных курсов заходит речь о новых методах управления проектами, очень часто слушатели заявляют в ответ: «Все это звучит вполне убедительно, и мы обязаны этим заниматься, но нам никогда не удастся внедрить эти методы в нашей организации». Подобная реакция вполне понятна, поскольку большинство людей прекрасно сознает, что внедрение новых, прорывных решений потребует согласия руководителей на применение новой политики и новых методов оценки сотрудников. Подобные изменения корпоративной культуры выходят за рамки понимания большинства людей, мыслящих местечково, не выходя за пределы интересов определенной функциональной службы. Кроме того, многие яркие личности, которым не раз приходилось сталкиваться с бессмыслицей, царящей в их организациях, отвергают новые методы с позиций здравого смысла, выработавшегося у них на опыте неудачных попыток что-то изменить.

О некоторых примерах новых подходов, превосходящих лучшие образцы, часто доводится слышать на конференциях по управлению проектами. Однако, сотрудники ОУП не должны в своих поисках ограничиваться только национальными рамками. Нам надо прекратить, подобно страусам, прятать голову в песок и внимательно присмотреться к тому, что происходит в других странах. Для этого надо посещать проводимые там конференции, читать литературу, встречаться с людьми из других стран или других отраслей, то есть любыми способами стараться выходить за привычные рамки.

ИЗУЧЕНИЕ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТ

А ВНУТРИ ЦЕПОЧЕК ПОСТАВОК

Чисто исследовательские работы часто не приносят немедленной отдачи, но они абсолютно необходимы для выживания компаний. Одной из крупных проблем, присутствующих во многих исследовательских организациях, является тенденция к проведению НИОКР без учета потребностей рынка. Другая отрицательная тенденция состоит в том, что большая часть средств, выделяемых компаниями на проведение НИОКР, тратится на разработки новой продукции, но слишком мало денег отпускается на исследования производственных процессов.

Ныне все чаше приходится наблюдать, что конкуренция разворачивается между цепочками поставок, нежели между отдельными компаниями или товарами. Например, сейчас конкурируют не отдельные супермаркеты сети Wal-Mart с магазинами, принадлежащими другим владельцам, а имен не вся сеть Wal-Mart, в которой каждый кассовый аппарат, установленный в супермаркете, электронно связан с поставщиками товаров, конкурирует с другими сетями, не обладающими подобными возможностями. Авторам, в частности, приходилось консультировать компанию-производителя футболок, работающего по заказам Wal-Mart и поставляющего свою продукцию по специальным ценам и со специальными ярлыками непосредственно во все супермаркеты точно в те сроки, которые необходимы для удовлетворения покупательского спроса.

Другим примером может служить компания Amazon.com, которая объединилась с компанией Borders, чтобы создать гибрид он-лайновой и обычной розничной торговли. Далее Amazon заключила соглашение с поставщиком бытовой электроники других товаров о создании онлайнового супермаркета.

ОУП способен принести дополнительные выгоды своей организации, заранее предупреждая Совет по управлению проектами об имеющихся недостатках и несбалансированности в области проводимых исследований. ОУП также должен проводить опережающие междисциплинарные исследования в рамках цепочек поставок продукции компании. Очень важно проводить совместные с поставщиками, дистрибуторами и розничными продавцами исследования в поисках новых путей удовлетворения рыночных требований.

РЕЗЮМЕ

ОУП обязан инициировать собственные проекты, обеспечивающие постоянное совершенствование применяемых им процессов. Это необходимо для того, чтобы ОУП продолжал приносить пользу организации поле того, как он сумел решить проблемы, лежавшие на поверхности. Для обеспечения устойчивости своего положения внутри организации, ОУП должен сосредоточить усилия в следующих трех областях.

1. Маркетинг, особенно в той его части, где требуется координация проектов, выполняемых различными подразделениями организации и нацеленных на выработку прорывных решений. ОУП способен внести самый заметный вклад в сокращение продолжительности циклов выполнения двух важнейших маркетинговых проектов, постоянно присутствующих в организации (см. часть 2).

2. Освоение передового опыта в области управления проектами. ОУП должен искать подходы и методы управления проектами, превосходящие так называемые «лучшие образцы». Он должен уметь определить, какие подходы и методы станут следующим поколением «лучших образцов», и суметь внедрить их раньше, чем это сделают конкуренты. В поиске новых замечательных идей сотрудники ОУП должны выходить за рамки собственной страны и своей отрасли.

3. Совершенствование цепочек поставок. Ныне недостаточно заниматься совершенствованием только собственной организации, но необходимо обращать внимание на конкурентоспособность всей цепочки поставок, в которую она входит. ОУП а этой области способен содействовать проведению ряда чисто исследовательских проектов, выполняемых специалистами разных функциональных подразделений. Эти проекты должны быть нацелены на поиск направлений развития, способных умножить ресурсы организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

29.1. Почему ОУП должен заниматься проблемами маркетинга? Не проще ли оставить их на усмотрение соответствующей службы предприятия?

29.2. В чем состоит уникальный вклад ОУП в маркетинговые проекты, который способен значительно помочь службе маркетинга в их работе?

29.3. Как должен ОУП взаимодействовать с Советом по управлению проектами для обеспечения правильного выбора совокупности проектов, выполняемых организацией?

29.4. Лучшие образцы управления проектами всегда можно обнаружить в той отрасли, в которой работает компания. Да или нет?

29.5.Не следует тратить слишком много средств на поиск передового опыта управления проектами за пределами компании. Да или нет?

29.6. Если поступило предложение перейти на другие методы управления проектами, как можно быстро оценить целесообразность принятия такого предложения?

29.7. Какой вклад должен вносить ОУП в совершенствование цепочки поставок? Какими преимуществами может обладать ОУП по сравнению с руководителем проекта, представляющим иное функциональное подразделение компании?

29.8. Способен ли ОУП постоянно оставаться полезным для организации? Приведите свои аргументы в пользу положительного ответа на этот вопрос и обоснуйте их.