Глава 30. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ

Существует немало возможностей, используя которые ОУП способен приносить пользу своей деятельностью. При этом главный вопрос в том, с чего начать. Поэтому столь велико значение правильно о задания на создание офиса, и именно его разум шагом к учреждению ОУП в организации. Важно также заручиться согласием и поддержкой со стороны руководства.

Разворачивая работы ОУП, необходимо помнить, что офис создается в рамках установившейся производственной культуры, в которой его поджидает немало невидимых постороннему взгляду подводных камней и рифов. Поэтому надо двигаться вперед спокойно и уверенно. Людям свойственно противиться любым переменам. Следовательно, не следует форсировать события и принудительно внедрять изменения. Необходимо в должной последовательности, постепенно, слой за слоем снимать сопротивление грядущим переменам. Для этого требуется деликатное и бережное отношение к корпоративной культуре предприятия, работники которого, каждый на своем месте, с избытком переполнены тревогой и беспокойством. Стоит только ОУП прибегнуть к авторитарному стилю в отношениях с работниками или присвоить себе полицейские функции, то его создание будет затруднено, и ему будет сложно завоевать заинтересованную поддержку внутри организации.

При создании ОУП необходимо выявить подразделения и группы сотрудников, которые, вероятнее всего, будут согласны с его возникновением в организации, и составить план разворачивания офиса, который, в первую очередь, должен быть нацелен на получение поддержки именно этих групп потенциальных сторонников. Такими группами поддержки могут быть отдельные подразделения или отделения компании, исполнители отдельных программ. Пусть успешный опыт взаимодействия с ОУП подвигнет их на то, чтобы оказать положительное влияние на те подразделения, которые сопротивляются его введению. Для этого может потребоваться немало времен», но ОУП и так необходимо, по меньшей мере, 2 года для поэтапного достижения высокого уровня зрелости. Тем подразделениям компании, которые первоначально были не готовы встать на сторону победившего ОУП, требуется для этого некоторое время. Не следует забывать, что ОУП должен строиться как организация, ориентированная на интересы потребителей его услуг, желающая, чтобы работники предприятия стремились прибегать к его помощи при выполнении проектов. Только таким путем ОУП сумеет завоевать устойчивое положение в компании и будет способствовать ее развитию, выражающемуся в росте капитализации и конкурентоспособности в отрасли.

По мере развертывания ОУП в центре его внимания должен оставаться ряд обязательных условий, в числе которых:

■ постоянный поиск сокращения продолжительности выполнения проектов.

■ бдительное отслеживание поведения исполнителей проектов, которое способствует сокращению сроков выполнения проектов или, напротив, создает угрозу для их срыва;

■ проведение один раз в полугодие количественной и качественной оценки работы офиса;

■ выявление и внедрение средств и процессов управления портфелями предприятия с использованием единой базы данных.

 

АНАЛИЗ ОБСТАНОВКИ НА РАБОЧИХ МЕСТАХ

 

ОУП обязан знать тех людей, которые будут пользоваться его услугами, изучать существующую обстановку на их рабочих местах и четко представлять, к каким изменениям в ней следует стремиться. Эта информация должна послужить основой при планировании разворачивания ОУП, содержания и темпов проводимых работ. Обстановка тревожного ожидания на рабочих местах требует поначалу очень осторожного внедрения схем работы, предлагаемых ОУП. Порой требуется замедлить темпы разворачивания ОУП, чтобы убедится в завоевании им поддержки сотрудников перед тем, как внедрять обязательные для исполнения стандарты и методики.

 

ВЫЯВЛЕНИЕ «ЗОН НАИЛУЧШЕГО ВОСПРИЯТИЯ»

 

При создании ОУП его внимание должно быть сосредоточено на оказании услуг командам исполнителей наиболее важных с т.з. целей организации, проектов разработки продукции. Именно здесь ОУП способен привить исполнителям навыки поиска и использования возможностей для сокращения продолжительности выполнения проектов или предотвращения возникающих угроз для их завершения.

Чем сильнее обстановка подталкивает людей прибегать к помощи ОУП, независимо от того, способствует ли тому офис или нет, тем проще и быстрее происходят перемены в организации. Стоит одной команде исполнителей проектов на собственном опыте убедиться в полезности новых навыков, методов и информации, которыми владеет ОУП, как исполнители остальных проектов последует ее примеру. Естественный дух соревнования между командами исполнителей проектов, их отдельными членами и функциональными подразделениями помогают продвижению новых методик, испытанных самым успешным из них. Они становятся «собственниками « этих методик, способствующими их распространению, а ОУП может оставаться в стороне, просто оказывая время от времени необходимую помощь в применении этих методик, когда к нему за ней обращаются.

Члены успешно работающих команд исполнителей проектов становятся для организации ценными кадрами, поскольку они научились тому. Как следует сотрудничать с ОУП, чтобы добиваться требуемых результатов при выполнении проектов. Такие люди образуют, выражаясь компьютерным языком, «зону наилучшего восприятия « для ОУП. Если удается завешать проекты раньше установленных сроков, то это способствует развитию предприятия, поскольку проектные затраты оказываются меньше планируемых. Высвободившиеся средства могут быть перерапределены между другими проектами, требующими финансирования.

Для того, чтобы ОУП мог надеяться сохранять свои позиции в организации, он обязан достигнуть совершенства в решении задачи ускоренного выполнения проектов. Собирая и обобщая информацию о выполненных проектах, доводя ее для всеобщего обозрения в организации, ОУП сможет наглядно продемонстрировать свою роль в достигнутом прогрессе в этой области.

 

ОКУПАЕМОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ В СОЗДАНИЕ ОУП

 

Внедрения даже простейших приемов управления портфелями проектов уже способно принести заметную пользу организации, поскольку сразу виден прогресс в состоянии ее портфеля проектов. Можно ожидать, что в течение финансового года инвестиции, вложенные в создание ОУП ,принесут ей экономию, как минимум 10% средств, запланированных на проектные работы.

Ключем к обеспечению окупаемости средств, вкладываемых в ОУП, уже в первый год его существования, является выявление существующих различий между той корпоративной культурой, которая сложилась в организации в отношении управления проектами, и тем, каким это управление должно быть. Выявленные расхождения могут быть немедленно сглажены благодаря работе ОУП, а со временем – устранены полностью. Как только будет усовершенствован процесс управления проектами, результаты не заставят себя ждать. Но, помимо того, ОУП обязан выполнить еще одну важную работу – донести информацию о одостигнутом прогрессе в управлении портфелем проектов до руководителей и всех сотрудников организации, обеспечив, тем самым, обратную связь, способствующую окупаемости затрат на его создание.

 

ЦЕННОСТЬ ВНЕДРЕННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

 

Как только ОУП становится признанным руководством инструментом достижения стоящих перед организацией целей, влиятельсность и положительные результаты деятельности офиса также значительно возрастают. В управлении портфелями проектов кроются значительные потенциальные возможности. Организация должна научиться, не просто хорошо выполнять проекты, но также правильно выбирать, какими проектами ей следует заниматься. Хотя многие ОУП вполне успешно начинают свою деятельность с внедрения методологии управления проектами. но портфельного управления представляет еще более высокую ценность.

 

ПОИСК ПОДДЕРЖКИ СО СТОРОНЫ

 

Сейчас существует немало консалтинговых компаний и некоммерческих организаций, занимающихся вопросами управления проектами, способные на договорных основах оказывать помощь и поддержку ОУП. Информационным центром для всех ОУП служит известный институт управления проектами (PMI^®), представляющий крупнейшее объединение специалистов, занимающихся управлением проектами во всех областях. Эта организация способствует тому ,что многие руководители проектов становятся настоящими экспертами в этой области, уровень квалификации которых подтвержден сертификатом специалиста по управления проектами или PMР^® , присуждаемымPMI^®.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫВОДЫ

 

Авторы надеются, что им удалось в этой книге представить в систематизированном виде достаточную информацию, которая позволит читателям добиваться успеха при создании полезных для их организаций офисов управления проектами.

Авторы с любовью и увлечением трудились над сбором материалов для этой книги. Они стремились доказать, что создание ОУП является жизненно необходимым условием выживания любой организации, а не только для тех, что работают в области разработки ракет и другой сложной техники. Главным фактором успешного внедрения ОУП является умение работать с людьми ,влиять на их привычки и поведение, большей наглядности достижений.

Только в течение 2001 г. Более миллиона человек в США потеряло работу. В 2002 г. Многие организации разорились или понесли значительные убытки своей капитализации из-за того, что их акционеры неожиданном стали избавляться от принадлежащих им акций. Если оставить в стороне случаи явного жульничества со стороны руководителей компании, то можно выделить одну, общую причину всех этих событий? По мнению авторов, такой причиной является неумение организаций оперативно реагировать на возникающие возможности и угрозы. Слишком большое количество таких компаний занято выполнением тех проектов, которые не следовало бы запускать вообще, или слишком медленно завершают действительно нужные проекты.

Приняв решение о создании в организации ОУП, необходимо из числа многочисленных областей приложений его усилий выбрать те, в которых должен сосредоточиться офис. Отправной точкой должно быть правильно проработанное техническое задание, при составлении которого следует помнить о том ,что будущимим потребителями услуг ОУП будут руководство организации, руководители и рядовые исполнители проектов, распорядители ресурсов. Необходимо постоянно и часто оценивать уровень удовлетворенности всех этих потребителей работой ОУП и соответствующим образом ее перестраивать. В конце концов, если сам ОУП не в состоянии определить и количественно измерить собственную полезность для организации, то в ней возникают оправданные сомнения.

Авторы приглашают читателей присылать свои замечания и истории из собственной практики, которые послужат материалами для ее последующих доработок и переиздания. Присылайте их по электронной почте по адресам: [email protected], или [email protected].

 

ПРИЛОЖЕНИЕ. МОДЕЛЬ ДЛЯ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ОУП

	Уровень I	Уровень II	Уровень III
Определение назначения ОУП	ОУП организован	Поиск путей повышения полезности
Управление содержанием проекта	Отсутствие четких определений содержания составных частей проекта.	Техническое задание, устанавливающее содержание проекта разрабатывается его руководителем, представляющим одно. Из производственных подразделений. Зачастую присутствует уклон в сторону ИТ. Функциональные требования плохо сформированы.	Функциональные требования определены лучше, выявлены составляющие проекта, отвечающие и не отвечающие по своему содержанию целям проекта, причины переделок и доработок определены и отражены в документах.
Управление сроками	Команды исполнителей проектов изолированы друг от друга. Отсутствует информация о загрузке отельных членов команд.	Руководителям проектов известно место, занимаемое их проектом среди остальных, стратегически важных проектов компании.	Руководители проектов используют ОУП в качестве источника информации для ускорения работ по проектам. Известны возможности для сокращения продолжительности и уменьшения угроз для завершения стратегически важных проектов.
Управление ресурсами.	Поиск ресурсов начинается после начала работы. Проекты начинаются и заканчиваются позднее плановых сроков. Руководители проектов и распорядители ресурсов постоянно борются из-за ресурсов.	Сформирован портфель ресурсов.	Планируемая и действительная интенсивности использования ресурсов известны для 80% ресурсов. Выявлен стратегический ресурс организации.
Управление коммуникациями	Отсутствует стандартизованная отчетность в состоянии проекта.	Налажено периодическое рассмотрение состояния проектов на совещаниях, отчеты представляются по требованию руководства.	Регулярное проведение совещаний руководителей и исполнителей проектов, на которых рассматривается состояние проектов для улучшения их контролируемости.
Управление рисками	Исполнителям проектов не известны требования потребителей.	Наставники ОУП готовы помочь исполнителям в выявлении потребительских требований.	Исполнители проектов нацелены на выполнение требований потребителей, отчего зависит достижение компании стоящих перед нею целей.
Управление затратами	Затраты на работы по проекту не оценены и не отслеживаются. Руководитель проекта не получает соответствующих отчетов.	Установлен бюджет портфеля проектов на текущий финансовый год.	Финансовые показатели проекта (плановые и фактические) отслеживаются ежемесячно. Могут быть определены суммарные затраты на реализацию портфеля проекта.
Управление интеграцией	Отсутствует стандартизованные терминологии, правила составления графиков и методология управления проектами.	Управление проектами предусматривает отчетность по «веам» сетевого графика проекта.	На групповых совещаниях руководителей проектов применяются стандартные процедуры для выявления возможностей ускорения и угроз для выполнения проектов.
	Уровень IV	Уровень V	Уровень VI
	Управление портфелями	Завоевано признание исполнителей проектов	Команды исполнителей строго соблюдают графики
Управление содержанием проекта	Известны зависимости между содержанием различных проектов.	Руководители и исполнители проектов участвуют в определении содержания взаимосвязанных проектов.	Соблюдается утвержденное содержание большинства проектов.
Управление сроками	Отслеживается выполнение всех важных проектов. Выявляются отставания от графиков выполнения проектов.	Совет по управлению проектами работает и отвечает за результаты выполнения портфеля проектов. Ряд запущенных проектов приостановлен.	Некоторые проекты завешаются раньше срока.
Управление ресурсами	Портфель ресурсов согласован со сроками завершения проектов. Ведется автоматизированный учет трудовых затрат.	Проекты дифференцированы в соответствии с имеющимися возможностями стратегических ресурсов. Все исполнители проектов снабжены информацией о стратегических ресурсах и понимают недопустимость их непроизводительного использования.	Произведено четкое распределение ресурсов по портфелю проектов с помощью портфеля ресурсов. Управление ресурсами во всех подразделениях осуществляется гладко, без перегрузок и простоев.
Управление коммуникациям	Руководителям проектов известен статус все проектов в портфеле и взаимосвязи между ними. Необходимая информация доступна в режиме он-лайн.	ОУП представляет Совету по управлению проектами оперативные планы. Спонсоры и исполнители проектов, другие заинтересованные стороны могут получать требующуюся им точную информацию.	Все руководители проектов имеют возможность своевременно получать информацию, необходимую для выявления возможностей ускоренного выполнения и парирования угроз для совершения проектов.
Управление рисками	Разработаны планы действий в непредвиденных обстоятельствах, способные ослабить риски.	Управление рисками является неотъемлемой частью отчетности о состоянии проектов. Усилия по ослаблению рисков поддерживаются Советом по управлению проектами, спонсорами и руководителями функциональных служб.	Команды исполнителей проектов располагают возможностями предотвращения проявлений рисков.
Управление качеством	Руководителям проектов известно их значение для потребителей и рынка.	Установлены критерии, способствующие достижению требуемого качества проектов. Устранены барьеры, разделяющие функциональные службы и подразделения.	Проблемы качества, препятствующие своевременному заверению проектов, выявлены, отражены в документах и решаются.
Управление затратами	Руководители проектов понимают, как сокращение продолжительности выполнения проектов или их задержки могут повлиять на бюджет предприятия и несут ответственность за это.	Поставщики, исполнители проектов и руководители подразделений сознают свое влияние на финансовые показатели проектов.	Исполнители проектов имеют право самостоятельно распоряжаться не менее 10% плнового бюджета.
Управление закупками	Выявлены проблемные поставщики и подрядчики.	Поставщики и подрядчики по собственной инициативе предпринимают усилия по досрочной поставке критически важных товаров и услуг.	Подрядчики применяют для управления собственными проектами те же системы, что и компании-заказчики.
Управление интеграцией	Разработаны стандартные процедуры управления изменениями, отслеживания соответствия показателей проектов плановым, отчетности по всем проектам, входящим в портфель.	Увеличилось число сертифицированных специалистов по управлению проектами. Программные средства управления проектами применяются на всех стадиях жизненного цикла проектов.	Процесс планирования обеспечивают сбалансированность содержания, графиков выполнения ресурсного обеспечения проектов без перегрузок системы.

 

 

	Уровень VII	Уровень VIII
	Команды исполнителей проектов полностью соответвуют портфелю проектов на финансовый год	ОУП полностью развернут и приности полномасштабные результаты для организации
Управление содержанием проекта	Команды исполнителей применяют свои знания о взаимосвязях между проектами для полного обеспечения требуемого содержания проекта.	Все стратегические цели организации на финансовый год достигнуты.
Управление сроками	Каждому исполнителю известна его планируемая загрузка и как она зависит от приоритетности проекта. Стратегические ресурсы больше не являются причиной задержек в выполнении проектов.	Более 95% проектов завершается в плановые сроки. 10% проектов завершаются досрочно.
Управление ресурсами	Внедрен групповой подход к оценке работ команд исполнителей проектов. Все работники предприятия ищут пути сокращения продолжительности проектов и выявляют угрозы для их завершения.	Интенсивность использования всех ресурсов стабильна. Организация выполняет большее число проектов без привлечения дополнительных ресурсов.
Управление коммуникациями	Повысилась интенсивность использования трудовых ресурсов, согласованная с портфелями проектов. Заметно сократилось число случаев неправильно организованной многозадачности в использовании ресурсов.	Все заинтересованные стороны понимают и одобряют взаимосвязи между портфелями проектов, целей, ресурсов и активов организации. Предложения работников по ускорению проектов и уточнению содержания портфеля проектов поступают по их собственной инициативе без принуждения.
Управление рисками	Все портфели организации интегрированы, что позволяет оперативно вносить изменения во взаимосвязанные проекты и их ресурсные обеспечение при изменении одного из них.	Портфель проектов организации сбалансирован так, что даже некоторые неудачи отдельных проектов не препятствую достижению елей организации.
Управление качеством	Применяются разработанные ОУП критерии, методы и учебные программы, нацеленные на сокращение продолжительности проектов и устранение угроз их завершению.	Внедрен процесс непрерывного совершенствования работы организации с использованием методов статистического контроля для выявления наиболее эффективных способов повышения качества.
Управление затратами	Совет по управлению проекта рассматривает все затраты на выполнение проектов, включенных в портфель организации. Совет занимается сбалансирование затрат на проект, относящиеся к производственным и рыночным аспектам работы предприятия.	Совет по управлению проектами активно занимается перераспределением затрат, предусмотренных в бюджетах одних проектов, между другими проектами, финансирование которых недостаточно.
Управление закупками	Поставщики охвачены процессом планированием проектов и применяют для этой цели те же процедур и методы, что и компания-заказчик.	Поставщики и подрядчики неотличимы т работников предприятия.
Управление интеграцией	Процесс выбора состава проектов формализован, признан и соблюдается всеми руководителями подразделений. Совет по управлению проектами требует от всех функциональных служб применения единой методологии управления проектами.	Зрелый процесс управления проектами интегрирован со всеми остальными процессами организациями и постоянно анализируется с точки зрения возможности его совершенствования.

 

 

 

 

* В современной теории управления недавно появился новый термин lean organization, которым обозначают предприятие, сумевшее избавиться от всего лишнего и сосредоточиться, ради повышения эффективности, на главных направлениях своей деятельности. При этом, помимо сокращения штатов, ликвидации лишних активов и других подобных мероприятий, часть производственных и вспомогательных задач может передаваться сторонним организациям на условиях аутсорсинга (outsourcing) - прим.ред.

* Д-р Голдратт - создатель методологии, известной под названием «Теории ограничений», которую авторы настоящей работы используют для обоснования целей ОУП. Д-р Голдратт - автор нескольких книг по данной тематике, включая такие как «Критическая цепочка» и «Цель».

* Donald J. Wheeler, Understanding Variation - The Key to Managing Chaos, SPC Press, Knoxville, TN, 2000. Авторы признательны Айвону Д'Анжу из компании AIkan, рекомендовавшему им эту книгу.

 

* Mikel Harry and Richard Schroeder, Six Sigma, The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World's Top Corporations, Doubleday, New York, 2000

 

* Из выступления д-ра И. Голдратта а прямом эфире его собственной радиопрограммы Goldratt Satellite Program, март-май 1999 Г.

 

 

* Популярная в США система соревнований в гонках на серийных кузовных автомобилях с минимальными переделками. В ней существует несколько лиг, в зависимости от класса участников, включая соревнования, проводимые на уровне городов и штатов.

* Буквальный перевод «Барабан, буфер, канат». Более подробно об подходе - см. библиографию к Theory of Constraints Selfpaced Program on Operations (Программа самостоятельного изучения Теории ограничений применительно к задачам операционных служб).

 

* Более подробную информацию по этому вопросу можно найти в библиографии кПрограмме самостоятельного изучения приложений теории ограничений к задачам управления финансами и оценки работы.

* ' Eliyahu Goldratt, Critical Chain, North River Press. Great Barrington, MA, 1996

 

* Harold Kerzner, Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, EighthEdition, John Wiley & Sons, New York. 2002

 

* Gerald I. Kendall, Securing the Future, Strategies for Exponential Growth Using the Theory of Constraints, St. Lucie Press, Boca Raton, FL, 1997.

 

* Neil Rackham, SPIN Selling, McGraw-Hill, New York, 1988

* James С. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make a Leap... and others don’t HarperCollins, New York, 2001.

 

* Диаграммы разрешения конфликтов или конфликтные диаграммы - один из подходов, разработанных в теории ограничений.

* Eliyahu M. Goldtatt, It's Not Luck, North River Press, Great Barrington, MA, 1994.

* Eliyahu M. Goldratt. Necessary But Not Sufficient, North River Press, Great Barrington, MA, 2000.

 

* Вопросы, связанные с информационными технологиями, в этот перечень по каким-то причинам авторами не включены – прим. ред.

** Bloomington, Illinois, Project Management Regional Conference, May 9-10, 2002.

 

[1] Напомним, что под потоком (flow) понимают последовательность некоторых, чаще всего однородных или однотипных событий, подчиняющуюся определенным закономерностям – прим. ред.

[2] Более подробные комментарии по поводу этого синдрома содержатся в книге Eliyahu M. Gotdratt. Critical Chain, North Rb/er Press. Great Barrmgton. MA, 1996

[3] Точнее этот закон входит в число законов миссис Паркинсон - прим. ред.

[4] Harold Kerzner, Ph.D., Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 8^th ed./ John Wiley & Sons, New York, 2003, chapter on Critical Chain.

[5] Виды организационных структур применительно к управлению проектами рассмотрены в РМВОК^® - прим. ред.

* Dr. Eliyahu M. Goldratt, Theory of Constraints Self Paced Learning Program (Goldratt Satellite Program), May 1999.