ИНДИВИДУАЛЬНАЯ РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

Личностный подход

Работа с персоналом – это личностно формирующая работа на основе индивидуализированного “прикосновения” к каждому человеку (личностный подход).

Талант руководителя отсюда – это особый сгусток способностей и важнейшая из них – способность виденья в каждом человеке его индивидуальную самобытность. Без этого невозможно развивать в профессиональном, и в личностном плане своих подчиненных.

Важно уметь проникать в личностную суть другого человека; “схватить” направленность развития его жизненных стремлений. Куда, на основе каких личностных и профессиональных ценностей они развиваются. Это возможно лишь в том случае, если руководитель обладает развитым акмеологическим (человековедческим) мышлением, способен видеть в работнике как субъекте деятельности интегральную индивидуальность, сложный синтез индивидных, личностных и профессионально-важных свойств.

Психология победителя

Подлинный руководитель (руко-водитель) знает, чувствует личностный потенциал, профессиональный ресурс каждого из своих людей, в том числе предел их возможностей в конкретно данный момент. Руководитель не позволяет своим сотрудникам брать на себя невыполнимые обязательства, заданий, с которыми они не могут справиться.

Руководитель (менеджер) ведет своих подчиненных по максимуму их возможностей, по верхнему барьеру компетентности (“зона профессионального развития”). Ведет, но в тоже время не дает его “безрассудно” переступать. Важно, чтобы человек шел от одного класса задач к другому в соответствии со своими целенаправленно формируемыми профессиональными способностями. Работник в этом случае накапливает знание о себе самом (как о личности, профессионале); чувствует и предел своих возможностей, и их рост.

Так у каждого человека деловой команды формируется, воспитывается “чувство победителя” (психология победителя). И стремление к постоянному личностному и профессиональному росту.

Право на ошибку

Мудрый и дальновидный руководитель терпим к неудачам своих сотрудников. Нельзя призывать к деловому творчеству, не бояться риска и одновременно наказывать за ничтожный промах. Человек не может состояться как творец и новатор, не совершая ошибок и не исправляя их. Дети учатся ходить, падая. Если Вы будете бить ребенка каждый раз, когда он упадет, то он никогда не научиться ходить.

“Право на ошибку” оговаривается, в тоже время, целым рядом правил: “профессионал не ошибается в штатных ситуациях”, “только не допускайте одну и ту же ошибку дважды”, “приемлемое число ошибок”, “важно не полюбить право на ошибку” и т.д.

Проблема “деловой ошибки”, таким образом, достаточно сложный вопрос. Но я уверен, что даже высокому профессионалу нужен и определенный процент неудач. Они разрушают его адаптированность, “притертость” к делу, служат толчком для мысли, к поиску...

Профессионал мучительно переживает любую неудачу, но после нее он приступает к делу обновленный. Через утроенный расчет он идет к победе, гарантирует ее. А значит вновь фиксирует и развивает в себе “психологию победителя”. В итоге, это и есть то, что называется ставкой на самореализующегося (акмеологического) человека.

Учитесь замечать хорошее

У многих руководителей есть “плохая привычка”. Они замечают только отрицательные факты. Психологически эта черта объяснима. Руководитель как человек ответственный и болеющий душой за дело, настроен на устранение любой, даже малой, неполадки. Этим же отличаются учителя в отношении своих учеников. Директора школ в отношении учителей. И все мы – как взрослые люди – в отношении своих детей.

Мы заходим в офис, в цех, в класс, в комнату... и сразу наш глаз выхватывает: “вот непорядок!” Статистика наглядно показывает: у большинства управляющих ярко выражена тенденция оперативно реагировать на то, что не ладится. И в то же время полностью игнорировать то, что получается. Ведь “порядок” – это норма. Хотя для молодого работника “норма” как раз сегодня была личным достижением. Так мы превращаемся в “ходячее замечание”, становимся “генераторами нервозности”.

Видеть хорошее в производственном процессе, в работе людей – это специальная управленческая задача, которую руководитель сознательно и целенаправленно ставит перед собой.

Дела в организации стабильны, люди работают с усердием. Донесите до них, что вы видите и цените это. Не скупитесь на улыбку. Поблагодарите за работу. Помогите решить возникшие проблемы. Дайте людям дополнительный “энергетический импульс”.

Это обязательно стоит делать. Люди видят их труд ценят, их за-ме-ча-ют! Этот управленческий прием можно назвать “знаки внимания” (психология прикосновений). Так протягиваются незримые связи между людьми, складывается социально-психологическая общность коллектива (деловой команды).

Самая большая ошибка – “тухлые работники”

Мастера, высокие профессионалы рождаются командами, говорят же: “команда мастеров”. В этой ситуации и у руководителя совсем другой статус в управленческой иерархии. Самое гибельное для руководителя, когда его окружают бездарные или своекорыстные люди (“тухлые работники”). Короля играет окружение. Генри Форда спрашивали: в чем причина его успехов? И он неизменно отвечал: “Я не боялся опираться на умных людей”.(1)

“Я люблю людей, – пишет об этом же один из ключевых руководителей ИБМ Фрэнсис Дж.Роджерс, – я люблю их больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить сам и слушать других и не представляю для себя работы, исключающей человеческое общение... Я уже давно понял, что на свете существуют люди гораздо умнее меня, способные подчас решить сложную проблему, оказавшуюся мне не под силу. Я также обнаружил, что зачастую лучший совет исходит от человека, точка зрения которого в корне расходится с остальными. Самые преуспевающие руководители нисколько не стесняются спрашивать совета у других, когда в этом возникает необходимость... Методы управления, используемые каждым руководителем, должны включать в себя этот элемент – просьбу дать ему совет”. Я никогда не боялся окружать себя самыми лучшими кадрами, заключает Фрэнсис Лж.Роджерс.(2)

Самый распространенный и опасный миф, что руководитель (менеджер) обязан знать ответы на любые вопросы, обязан лично найти выход из любого сложного положения. Руководитель тоже человек, а не бог. Есть вещи, которые он не знает или знает не в полном объеме. Это естественно и вызывает доверие сотрудников. Руководитель делает большую ошибку, если пытается казаться непогрешимым и начнет решать все вопросы в одиночку (опасная ловушка).

Не случайно в менеджменте существуют в меру шутливые, а в принципе, очень серьезные “управленческие правила”:

1. Старайтесь быть совершенно самостоятельным лишь в тех областях, где вы специалист. Используйте в иных случаях знания и опыт других людей (внутренних и внешних консультантов);

2. Коллектив далеко не всегда может голосованием принять компетентное решение по управленческим вопросам. Для этого необходимо знать и существо дела и методы принятия решения. Выработка решения – это дело профессионалов;

3. Третье правило – самое главное, оно гласит, что есть три способа разорить предприятие: первый – самый быстрый (владелец – увлекся игрой в карты); второй – самый приятный (владелец увлекся женщинами; если владелец женщина – мужчинами); третий – самый верный (владелец тоже и руководитель, принимает любые предложения своих подчиненных).

В лице своих сотрудников руководитель располагает своеобразным специализированным “банком” информации, знаний и умений. Но принятие окончательного решения – прерогатива стратегического лидера (он видит дальше других, чувствует острее других, стремится сильнее других).

Руководитель использует и постоянно совершенствует во взаимодействиях с персоналом формы работы с индивидуализирующим воздействием: “делегирование полномочий”, “квалификационные собеседования” (перед процедурой заключения или возобновления контракта), личностная (индивидуально направленная) мотивация и др.

Это и есть работа с персоналом: таланты набраны, развиты и им дается зеленый свет. Руководитель, исходя из этого, должен систематически задавать себе три следующие вопроса: что я делаю из того, что вообще не должен делать? Что я делаю из того, что другие могут сделать более квалифицированно? Что я делаю так, из-за чего возникает дополнительная работа у моих подчиненных?

Вместо заключения

У руководителя коллектива (деловой команды), таким образом, два статуса. Или как говорят, он одновременно носит две шляпы. Одну – стратегического лидера – вожака команды. Здесь он в центре плеяды талантливых управляющих (специалистов), самая яркая звезда этого созвездия. Другую – менеджера. Он – руководитель, воспитатель и по-своему покровитель своих людей.

Отсюда – руководитель должен знать свое “производство” (в системе госслужбы управленческое и организационное поле своей деятельности), владеть спецификой рыночных отношений. И иметь фундаментальную человековедческую (акмеологическую) подготовку.

Литература:

1. Форд Г. Моя жизнь. Мои достижения. - М., 1989;
2. Форд Г. Сегодня и завтра. Пер. с англ. - М., 1992.
3. Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек - фирма - маркетинг. - М., 1990. - С.75, 88-89.
4. Гусева А.С., Деркач А.А. Оптимизация гуманитарно-технологического развития госслужащих: теория, методология, практика. - М., 1997.

В.Г.Асеев - доктор психологических наук,

А.Ю.Фридман - аспирант