 |
Главная |
Тема 18. Оценка стратегий и их осуществимости
 2018-07-06 |
 436 |
 Обсуждений (0) |
из
5.00
|
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического управления и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:
- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последова- тельности дляорганизации;
- сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных эле- ментов:
1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведе- на, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь со- ответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой по- тенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.
2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для это- го требуется эффективная система сбора и обработки управленческой ин- формации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах ихреализации.
3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующимобразом:
Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определя- ется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласо- ванные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответст-вовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обес- печивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избран- ной области.
Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.
4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегиииспособствоватьопределениюеедейственности.Дляэтогодолж-
ны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
Оценка стратегии
Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают вы- явить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных доходов, наиболее известными из которых являютсяследующие:
· анализ портфелязаказов;
· матрицаМак-Кинси;
· анализ жизненногоцикла;
· бенчмаркинг.
Методика проведения анализа портфеля заказов.
1 ЭТАП: АВС анализ.
Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое чис- ло причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универ- сальности и эффективности.
С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем про- даж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу ицене.
Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет пер- вые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы па- раметров) и группу «C» (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После прове- дения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп,ноневсех,авыборочно,например,тольковходящихвгруппы«А»и
«В» или выборочно.
Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассорти- менте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям клас- са «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими парамет-
рами. Группа «С» может приносить Вам 20% дохода, составлять 50% товар- ного запаса и занимать 80% площади склада. Однако помните, непродуман- ное сокращение товаров группы «С» (20% дохода компании) приведет к то- му, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может сни- зиться на 50%.
2 ЭТАП: анализ по адаптированной матрице BCG.
Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля орга- низации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица стро- ится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.
Адаптированная матрица BCG строится по принципам:
- Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отно- шение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответ- ствующийпериод);
- Ось Y : темпы роста продаж продукта по отношению к предыдуще- му периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомен- дуется темпы его роста принимать за100%.
- Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как сред- ний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раз- дела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экс- пертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаровкомпании.
- Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данноготовара.
По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствую- щий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много де- нег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оп- тимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.
«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значи- тельные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значи- тельную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыноч- ной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дой- ных коров».
«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие тем- пы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвести- ций в эти товары.
И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансиро- вать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлит- ся, и они перейдут в категорию «собак».
120
| 1кв 3кв |
60
0 1 2 3 4 5
Рисунок 34 – BCG анализ по группе продуктов
Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения поло- жений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблаго- приятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал су- ществующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финан- совую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста,
которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй кате- гории финансируются за счет первой.
3 ЭТАП: анализ по методуДибба-Симкина
Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, по- зволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.
| Объем продаж |
| В1 | А |
| С | В2 |
Вклад в покрытие продаж
Рисунок 35 - Анализ по методу Дибба-Симкина
А – наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.
В1 –следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для сни- жения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.
В2 – необходимо искать возможности для увеличения продаж продук- ции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Бла-
годаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста при- были предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.
С– наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмот- реть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эф- фективность исключения наименее прибыльных товаров.
При анализе ассортимента необходимо также учитывать:
1. Учет времени присутствия товара на рынке,так как спрос у по- требителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потреби- телем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основыва- ясь на участии товара в товарообороте идоходе.
2. Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользую- щуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирую- щегопредприятия.
3. Существующие рыночные тенденции, например, растущая попу- лярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов вассортименте.
Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может оп- ределить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.
Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассор- тименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает произ- водительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает про- изводительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку без- убыточности более чем на 50%.
В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увели- чиваются - обычно на 20-35% на единицу продукции при удвоении ассорти- мента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также при- вести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удов- летворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель ос- тался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному ре- зультату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.
Методика проведения анализа жизненного цикла
Жизненный цикл товара и его стадии можно изобразить графически.
Для этого на оси X отложим время, а на оси Y - объем продажи товара в данный момент времени (рисунок36):
| Объем продаж |
Внедрение Рост Зрелость Насыщение Спад
Рисунок 36 - Кривая жизненного цикла товара
I этап – этап внедрения товаров на рынок. Объемы их производства и реализации растут медленными темпами. Товары являются новыми, поэтому возникают трудности и с производством, и с реализацией продукции. К при- обретению новых товаров настороженно относятся многие потребители. Спрос мал, производство не отложено, затраты на рекламу велики, каналы товародвижения толькоустанавливаются.
II этап – этап роста спроса на товар. На этом этапе темпы роста продаж резко возрастают, товар признается покупателями. Производство отложено, интенсивно модернизируется, издержки на него сокращаются, растет качест- во продукции, каналы товародвижения установлены и реклама налажена. На этом этапе затраты предприятия на модернизацию производства и самой продукции могут достигать 50-60% общих затрат на производство продук- ции.
III этап – этап зрелости товара, относительной стабильности жизненно- го цикла товара. Большинство покупателей уже сделали покупки. Пик про- даж, темпы их роста падают. Предприятие предпринимает разнообразные методы стимулирования спроса: снижает цены, предоставляет льготы при повторных или неоднократных покупках товаров, улучшаетсервис.
IV этап – этап насыщения. Рост продаж прекращается. Цена сильно снижается. Но, несмотря на снижение цены и использование других мер воз- действия на покупателей, рост продаж прекращается. Охват рынка очень вы- сок. Компании стремятся увеличить свой сектор на рынке. На этом этапе вы- сока вероятность повторного технологического совершенствования товара и технологии. Часто этот этап соединяют с этапом зрелости по той причине, что четкого различия между ниминет.
V этап – этап спада. Он характеризуется резким сокращением объемов производства и реализации продукции вследствие насыщения рынка товаром и удовлетворенности покупательского спроса, а также усиленияконкуренции
со стороны новых потребительских товаров. Пытаясь удержать свои пози- ции, предприятия вкладывают дополнительные средства в модернизацию производства, повышение качества и удешевление продукции, прекращают производство неконкурентоспособных товаров.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг – способ использования чужого опыта, передовых дости- жений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности производства, совершенство- вания бизнес-процессов.
В конкурентном бенчмаркинге сравнивается своя продукция и бизнес- процессы с аналогами прямых конкурентов. В функциональном – эффектив- ность отдельных функций (например, производственных, экономических, управленческих) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурен- тов. В общем бенчмаркинге анализируется и сравнивается передовой опыт компаний, действующих в других отраслях, а во внутреннем – эффектив- ность работы разных подразделений одной организации и внедрение лучших образцов бизнес-процессов.
Идея и терминология бенчмаркинга появились в конце 50-х годов, ко- гда японские менеджеры начали активно изучать опыт ведущих компаний Западной Европы и США. На Западе бенчмаркинг начали активно использо- вать лишь в конце 70-х годов. В это время японские предприятия уже сильно теснили американские, и компания Xerox стала искать причины резкой утра- ты своей доли рынка копировальных аппаратов. Xerox детально исследовала опыт японской фирмы Fuji. Топ-менеджеры Xerox переехали в Японию. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox после впечатляю- щих успехов в снижении издержек, повышении производительности труда, заимствовании новаций в области технических достижений и менеджмента в разных компаниях, в том числе из других сфер бизнеса. Например, в резуль- тате анализа сбыта своей продукции Xerox обнаружила слабое звено – управ- ление складскими запасами. После долгих поисков эталоном была признана компания L. L. Bean, ведущий участник рынка спортивных товаров. Обнару- жилось, что L. L. Bean с помощью ИТ особым образом сортирует и размеща- ет товары. Эти же принципы стали использовать вXerox.
В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развива- ются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «инду- стриальные бюро знакомств», которые созданы специально для поиска парт- неров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com). Генеральный директорат ЕС разработал программу бенчмаркинга для изучения успешного опыта государств-участников.
В 1994 году была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров (20 стран). В Соединенных Штатах создана Международная ассо- циация бенчмаркинга, насчитывающая десятки тысяч компаний, занимаю- щихся обменом опытом. При ней работает Биржа бенчмаркинга (The Benchmarking Exchange, TBE), которая торгует моделями успешных бизнес-
процессов. Список наиболее активных в бенчмаркинге американских компа- ний: Bank of America, U.S.Army, Xerox, TRW, Eastman Kodak, Ford Motor Company, Saudi Aramco.
Образцы, эталоны, аналоги, портреты – ключевые понятия бенчмар- кинга компаний и бизнес-процессов. Компания-аналог или компания-эталон нужна для конструирования синтезируемой компании по аналогии с ней. При этом заимствование бизнес-знаний может происходить, как на уровне струк- туры данных, так и целевых функций (критериев поведения).
Причинами слабого распространения бенчмаркинга в России считают- ся следующие причины: комплекс коммерческой тайны (из-за этого нет дан- ных для сравнения), высокие затраты, отсутствие инструментов исследова- ния.
Между тем, инструментальные средства бенчмаркинга в настоящее время существуют, современная математика может предложить их в хорошо упакованных наборах. Ну а профессиональные аналитики в состоянии ус- пешно использовать их для конкурентного анализа, стратегического плани- рования, восстановления недостающих данных, аналитической поддержки сделок и др.
Практикум Задания Задание 1
Классифицируйте запасы на категории А,В,С пользуясь показателями годо- вой денежной стоимости из таблицы 62.
Таблица 62
Данные для проведения АВС анализа
| Товар | Ежегодный спрос | Стоимость единицы | Годовая денежная стоимость | Доля | Нарастающим итогом | Группа |
Задание 2
Какие выводы можно сделать, по результатам проведено АВС анализа
(таблица 63)?
Таблица 63
Результаты АВС – анализа
| Группа товаров | Руб. | % |
| Группа товаров А | ||
| Мясо и мясные полуфабрикаты | 16,59 | |
| Колбасы | 11,24 | |
| Сыры | 10,23 | |
| Пиво | 6,97 | |
| Вина | 4,61 | |
| Группа товаров В | ||
| Безалкогольные напитки, в том числе соки | 4,36 | |
| Крепкие спиртные напитки | 4,35 | |
| Кетчупы, майонезы, горчица | 3,65 | |
| Хлебобулочные изделия | 3,29 | |
| Молоко, творог, йогурт | 3,13 | |
| Сигареты | 3,07 | |
| Рыба свежая | 2,41 | |
| Крупы и макаронные изделия | 2,34 | |
| Готовые супы, закуски | 2,28 | |
| Салаты и маринады | 2,21 | |
| Группа товаров С | ||
| Рыбные продукты и полуфабрикаты | 2,14 | |
| Кондитерские изделия | 2,05 | |
| Печенья | 1,98 | |
| Непродовольственные товары | 1,97 | |
| Маргарин, животные и растительные жиры | 1,88 | |
| Кофе, чай, какао, смеси и напитки | 1,84 | |
| Мясные и рыбные консервы | 1,60 | |
| Товары для животных | 1,43 | |
| Ассортимент для домашней выпечки | 1,22 | |
| Концентрированное молоко и сливки | 1,07 | |
| Фрукты и овощи | 1,00 | |
| Пряности и приправы | 0,72 | |
| Фруктовые и овощные консервы | 0,37 |
Задание 3
1. Рассмотрите пример составления матрицы BCG и матрицы McKinsey (рисунок37).
2. Сделайте выводы по результатам проведенногоанализа.
3. Составьте матрицу BCG (на примере конкретногопредприятия)
Матрица BCG позволяет проанализировать ассортимент и выявить наиболее ходовые и перспективнее позиции своего меню, а также "лишние" или нерентабельные товары. Матрица учитывает темпы роста отрасли и от- носительную долю рынка. Продукты или услуги компании изображаютсяв
виде кружков разного диаметра, в зависимости от их доли в прибыли компа- нии.
Продукты или услуги с высокими темпами роста отрасли и небольшой относительной долей рынка называются вопросительными знаками", или "трудными детьми", из-за высокой проблемности и неопределенности. Биз- нес на стадии "вопросительных знаков" требует значительных вложений, а доходов он приносит мало. Стратегия в управлении "вопросительными зна- ками" следующая: сокращать не имеющие шансов догнать лидеров продук- ты, но инвестировать в "вопросительные знаки" с высоким потенциалом и стараться вывести их в звезды.
Продукты с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы "звездами" и обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Обычно они также нуждаются в значительных инвестициях для рас- ширения, но они также сами приносят значительную прибыль.
Продукция, имеющая высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названа "дойными коровами". Эта продукция практиче- ски не требует инвестиций в развитие, но приносит значительный доход, обеспечивающий стабильное положение компании. Компания должна стре- миться максимально, продлить срок жизни "дойных коров", а поступающие от них средства пускать в развитие "звезд" и перспективных "трудных де- тей".
Продукты и услуги с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются "собаками". Они не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе, поэтому от них следует избавляться.
Владелец кафе может воспользоваться матрицей BCG, чтобы понять, какие позиции являются перспективными. Матрица оценивает относитель- ную долю рынка по отношению к конкурентам, а также темп роста той или иной отрасли.
Так, для начала необходимо определить свою позицию по отношению к конкурентам – так называемую долю рынка по отношению к конкурентам. Индивидуальному предпринимателю не всегда удается ее определить, по- этому ему можно руководствоваться таким правилом: если в их районе много подобных точек, то относительная доля рынка будет низкой. Если же конку- рентов мало, то – высокой.
В нашем случае точка быстрого питания находится, как было сказано, в окружении четырех подобных кафе, где также продаются гамбургеры и горя- чие пирожки. Поэтому владелец может считать, что он занимает среднюю долю рынка, ближе к высокой. Однако в его районе нет ни одного пункта продажи горячих блинов, поэтому у рассматриваемого кафе высокая относи- тельная доля этого рынка.
Далее владельцу пункта быстрого питания нужно оценить темп роста отрасли. Опять-таки, он не будет заказывать специальное маркетинговое ис- следование или проводить его самостоятельно. Темп роста можно оценить, принимая во внимание количество конкурентов, которые открывают свои
кафе. Причем желательно учитывать не только точки по соседству, но и во- обще в городе. Так, по растущему количеству палаток с горячими пирожками владелец кафе определил высокий темп роста этой отрасли. Другие отрасли развивались менее динамично, их темп роста был признан предпринимателем средним.
Размер кружков по продуктам владелец определил, исходя из доли в прибыли. В итоге, он получил следующую картину (см. рисунок 37).
Рисунок 37 - Матрица BCG для пункта быстрого питания
Итак, пирожки попали в "звезды" - продукт, который требует развития, но и высоких инвестиций для расширения свей доля в ассортименте кафе. Блины попали в категории "звезды" и "дойные коровы", что означает, что данный продукт требует меньших инвестиций в свое развитие и приносит стабильную прибыль, его долю в ассортименте тоже следует расширять. Что касается гамбургеров, то они расположились практически в середине матри- цы, что указывает на нестабильность положения этой категории. Предпри- нимателю можно порекомендовать снижать их долю в ассортименте, остано- вившись на 1-2 вариантах этого продукта.
Однако результатами одной матрицы ограничиваться не следует – можно применить еще одну – матрицу McKinsey, которая оценивает конку- рентную позицию и привлекательность отрасли. Конкурентная позиция и от- раслевая привлекательность оцениваются на основе нескольких факторов. Например, главными влияющими факторами для конкурентной позиции ча- ще всего являются:
- Относительная долярынка
- Прибыль относительноконкурентов
- Способность конкурировать по ценам икачеству
- Знание потребителя ирынка
- Конкурентные силы ислабости
- Техническиевозможности
- Уровень управления ит.д.
Факторам присваивается вес от 0 до 1 в зависимости от его значимости. Далее каждый фактор оценивается по 10-балльной шкале (можно использо- вать и 5 –балльную)в зависимости от положительного или отрицательного влияния на конкурентную позицию (1-крайне отрицательно, 10 – крайне по- ложительно). Аналогично с отраслевой привлекательностью. Результат по- строения матрицы трактуется следующим образом. Продукты в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее при- оритетными для инвестиций. Далее по инвестиционному приоритету идут продукты, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали матрицы от левого верхнего угла до нижнего правого. Рекомендуемые стратегии для продуктов, попавших в три клетки в правом нижнем углу матрицы, - сокра- щениеинвестиций.
В нашем случае эти параметры определялись предпринимателем, сле- дующим образом. Для оценки каждого из них он для себя заполнял неболь- шую таблицу, которая содержала показатели по каждому параметру (табли- цы 64 и 65).
Таблица 64
Оценка отраслевой привлекательности для гамбургеров
| Показатели отраслевой привлекательности | вес | оценка | Взвешенная оценка отрасли |
| Сезонные и циклические колебания | 0,2 | 1,2 | |
| Интенсивность конкуренции | 0,3 | 0,9 | |
| Доходность отрасли | 0,5 | 2,5 | |
| Оценка привлекательности отрасли (среднее) | 4,6 |
Таблица 65
Конкурентная позиция бизнеса (гамбургеры)
| Показатели конкурентной позиции | вес | оценка | Взвешенная оценка позиции |
| Способность конкурировать по ценам и качеству | 0,5 | 2,5 | |
| Конкурентные силы и слабости | 0,5 | 2,5 | |
| Оценка конкурентной позиции (среднее) |
Подобные таблицы могут составляться каждым предпринимателем са- мостоятельно, в зависимости от рода деятельности. Владелец оценивает при- влекательность отрасли и конкурентную позицию по каждому продукту, и в результате получает следующий результат (рисунок 38).
Рисунок 38 - Матрица McKinsey для пункта быстрого питания
Продукты, попавшие в левые верхние 3 квадранта (это блины и пиро- ги), заслуживают самого пристального внимания с точки зрения инвестиций в их развитие. Причем блины, попавшие в самый верхний левый квадрант, должны занять лидирующее положение в ассортиментном ряду пункта быст- рогопитания.
Сравнивая результаты анализа двух матриц, предприниматель пришел к такимвыводам:
1. Необходимо значительно расширить долю горячих блинчиков в ас- сортименте, вложив средства в приобретение новых видовпродукта.
2. Нужно также расширить долю и ассортимент горячих пирожков, но во вторую очередь. Например, если средств на увеличение доли блинчиков и пирожков будетнедоставать;
3. Можно оставить без изменения долю гамбургеров, постепенно со- кращая ее.
Предприниматель решил расширить ассортимент блинчиков и пирож- ков за счет уменьшения количества закупаемых гамбургеров, так как хотел увидеть результат своих действий, не повышая затрат.
В результате предприниматель решил следующим образом изменить свой ежедневный ассортимент (таблица 66).
Таблица 66
Изменение ассортимента кафе
| Старый ассортимент | Новый ассортимент | ||||
| Вид продукта | Количество видов | Дневной запас | Вид продукта | Количество видов | Дневной запас |
| Блинчики | 3 вида | 60 штук | Блинчики | 6 видов | 80 штук |
| Пирожки | 3 вида | 60 штук | Пирожки | 4 вида | 70 штук |
| Гамбургеры | 3 вида | 60 штук | Гамбургеры | 3 вида | 30 штук |
| Итого | 180 штук | Итого | 180 штук |
По окончании месяца предприниматель посмотрел на результаты рабо- ты кафе с измененным ассортиментом (таблица 67).
Таблица 67
Результаты деятельности кафе после изменения продуктового портфеля
| Раньше покупали | Стали покупать | ||||
| Блинчики | 1500 штук (50 штук в день) | 22500 руб. (15 руб. за шт.) | Блинчики | 2100 штук (70 штук в день) | 31500 руб. |
| Пирожки | 1200 штук (40 в день) | 18000 руб. (15 руб. за шт.) | Пирожки | 1800 штук (60 шт. в день) | 27000 руб. |
| Гамбургеры | 1200 штук (40 в день) | 18000 руб. (15 руб. за шт.) | Гамбургеры | 450 штук (15 в день) | 6750 руб. |
| Итого | 3900 штук | 58500 руб. | Итого | 4350 штук | 65250 руб. |
| Прирост вы- ручки | + 6750 руб. |
Итак, изменив ассортимент, предприниматель получил за месяц допол- нительно 6750 рублей при прежних затратах (количество закупаемых про- дуктов не изменилось). С расширением ассортимента блинчиков, их стали больше покупать.
Бывает так, что результаты матриц несколько расходятся. Тогда пред- принимателю лучше ориентироваться на McKinsey, так как она учитывает больше параметров, и ее результат более точен. Для экспресс-анализа ассор- тимента можно использовать BCG. Предпринимателю можно порекомендо- вать один раз в полгода (или в год) проводить анализ ассортимента, исполь- зуя матрицу McKinsey, и раз в квартал, например, использовать BCG.
Задание 3
Проанализируйте результаты АВС-анализа, анализа по матрице BCG и анализа по методу Дибба–Симкина. Сделайте выводы по каждому проведен- ному анализу и сформируйте стратегию развития предприятия.
Результаты объемно-стоимостного анализа товарной номенклатуры ИП Маркова по данным за 2010 г. приведены в таблице 68.
Результаты проведенного в начале 2010 г. маркетингового исследова- ния свидетельствуют о целесообразности применения данной стратегии: по состоянию на 01.01.2011 г. контролируемая ИП Маркова доля рынка состав- ляет около 11,5 %, следовательно, имеются резервы для ее расширения за счет долейконкурентов.
Наряду с объемно-стоимостным анализом, при разработке ассорти- ментной стратегии часто прибегают к исследованиям рынка. Анализ ассор- тиментной номенклатуры основных конкурентов ИП Маркова, а также дан- ные, полученные в ходе опроса 85 потенциальных потребителей, выявили от- сутствие некоторых перспективных товарных групп в структуре товарного ассортимента предприятия.
Таблица 68
Результаты объемно-стоимостного анализа товарной номенклатуры
| Товарная группа | Удельный вес в общем объ- еме | Наименование группы | |||||||
1. Автомобильные тенты на
Популярное: Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация... Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение...  ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (436)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |
(0.014 сек.)