Диагностика и формирования профессиональной компетентности

Согласно доктрине научной организации труда, сформированной в первой половине XX века, от персонала требовалось умение работать строго в рамках заданной технологии и выполняемой роли. Соответствие (или несоответствие) работника определялось его умением вписаться в заданную должностную роль. Сегодня, с приходом доктрины человеческих отношений, работник должен уметь не только качественно выполнять стандартизированные действия, но и развивать свои творческие способности в условиях жесткой конкуренции. Поэтому так необходима оценка персонала и как работника, и как личности. Поэтому оценка проводиться постоянно с приема на работу и на протяжении всей деятельности [21, с. 297].

Особенностью управленческого труда является то, что его результаты трудно поддаются оценке. Результаты труда руководителей определяются, как правило, по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов.

Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.

К качественным показателям относятся: научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники); уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.); обоснованность, результативность принимаемых решений работниками аппарата управления; достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система; уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций и т.д.); уровень культуры труда работников аппарата управления.

Количественными показателями является:

трудовые - соотношение численности руководителей, ИТР, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда на один рубль объема производства;

финансовые - величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала и т.д.

Критерии оценки должны быть объективными, должны быть связанны с работой или основываться на анализе работы, должны основываться на поведении, действиях, а не на чертах личности, должны быть в сфере контроля оцениваемого, должны быть связаны со специфическими функциями, а не глобальными оценками. Эффективность критериев оценки компетенций проверяется на практике [15, с. 53].

Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности управленческого труда. При оценке менеджеров традиционно используют три группы методов: количественные, качественные и комплексные.

Количественные - методы с числовой оценкой уровня качеств руководителя (метод стандартных оценок, экспертная оценка, метод свободной бальной оценки, сравнительные методы, метод рангового порядка, метод экспертного нормирования, система графического профиля и др.).

Качественные методы позволяют оценить личностные качества руководителя, это оценочные интервью (собеседование), биографический метод (автобиография, документы об образовании и повышении квалификации, характеристика), наблюдение, метод оценки на основе анализа труда, метод групповой дискуссии, психологическое тестирование.

Комплексная оценка позволяет объединить количественные и качественные характеристики персонала.

За рубежом фирмы пользуются услугами оценочных центров, представляющих собой группу арбитров, решающих вопрос о профессиональной пригодности кандидатов на руководящую должность [17, с. 37].

Оценка компетенций руководителя может осуществляться также на основе проведения деловых игр, анализа специальных ситуаций, оценки самопрезентации, а также анализа тематических эссе.

Методы оценки производительности менеджеров можно разделить на две общие категории: сравнительные методы и абсолютные методы [18, с. 104].

Сравнительные методы оценки производительности пытаются определить, какое место занимает тот или иной руководитель среди остальных менеджеров, подвергаемых оценке. Существует три сравнительных метода оценки производительности руководителей: 1) ранжирование; 2) парное сравнение и 3) вынужденное распределение.

Абсолютные методы оценки производительности указывают точные стандарты измерения. Существует четыре самых распространенных метода абсолютного рейтинга: 1) графические рейтинг-шкалы; 2) журнал критических замечаний; 3) рейтинг-шкалы поведения и 4) управление по целям.

Таким образом, атрибутом осознанно существующей системы компетенций является наличие методик оценки соответствия руководителя компетенциям. А также существование обратной связи, позволяющей оценить и внести необходимые изменения, т.е. анализируются результаты работы менеджера, назначенного на основе анализа его компетенций.

Процедуры оценки должны быть стандартизированы и одинаковы для всех работников, принадлежащих к данной профессиональной группе, должны быть официально разъяснены работникам. Процедуры оценки должны также предоставлять информацию о недостатках работы и о возможности их исправления, должны обеспечивать работникам доступ к результатам оценивания. Процедуры оценки должны включать множество разнообразных и непредвзятых оценщиков, обеспечивать письменные инструкции для обучения оценщиков, требовать составления оценщиками подробных и последовательных отчетов, включающих конкретные примеры работы, основанные на личных знаниях [32, с. 194].

Система оценивания менеджеров станет эффективной только тогда, когда компания сможет измерять степень проявления у руководителя каждой компетенции. Для этого необходимо создать шкалу оценки. Обычно средние баллы такой шкалы соответствуют уровню развития компетенции, достаточному для выполнения определенной задачи.

Е.А. Киселев представляет пять уровней развития компетенции, выделяя лидерский уровень.

Е - компетенция не развита (неудовлетворенный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.- компетенция не достаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D - это нормально, предполагается, что он должен развиваться.- базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.- сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.- лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию [15, с. 169].

На основе имеющегося международного опыта Б.И. Кузьминым, А.И. Беляевым, Л.Е. Воробьевой, О.В. Воробьевой была разработана система корпоративных компетенций руководителей и специалистов, основанная на актуальных компетенциях. Данная методика использована для диагностики фактических и целевых компетенций ОАО «Газпром». Их оценка осуществляется с помощью предложенных деловых и ролевых игр, ситуаций для анализа на основе системы сквозных критериев, отражающих определенные компетенции. Учитывается также мнение экспертов и анализируется мнение самих работников «Газпрома» [15, с. 16].

Сложно оспорить тот факт, что перечень личностных и деловых качеств, включенный во все должностные инструкции руководителей российских предприятий, в настоящее время является недостаточным «рабочим инструментом» оценки компетентности руководителей. Для этого требуется формализация процесса оценки, т.е. на основе использования лучших российских и зарубежных методик необходима разработка соответствующих конкретным компетенциям показателей, числовые значения которых помогут оценить руководителя в соответствии с предъявляемыми требованиями.

Для эффективной оценки профессиональной компетентности менеджеров важны суждения, выносимые коллегами или равными по рангу. Рассматриваются также самооценки. Подобные методы действительно помогают лучше понять, насколько хорошо менеджер выполняет свою работу [6, с. 573].