Особенности организации службы управления персоналом в ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград»

Современное состояние газовой отрасли предъявляет особые требования и новые подходы к совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград». В этом направлении главными задачами являются: повышение целенаправленности управления персоналом, укрепление производственной, технологической и трудовой дисциплины, внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль за результативностью и качеством труда, необходимость укрепления взаимодействия управления кадрами с управлением предприятием в целом.

Несмотря на все известные трудности предприятие бесперебойно и четко обеспечивает природным газом всех потребителей. Это дается напряженной работой всего коллектива, талантом и волей работающих в нем людей. В их числе и гордость рабочего человека за свое дело, и профессиональный патриотизм.

Эти качества не возникают сами по себе. Они передаются от традиции старших поколений, создавая, достойные и безопасные условия труда, постоянно совершенствуя оплату труда, проводя обучение и повышение квалификации персонала, организуя отдых, лечение работников и членов их семей.

Первоочередными задачами в работе с персоналом определены вопросы улучшения качественного состава кадров. Это одно из приоритетных направлений деятельности руководства общества для достижения наибольшей эффективности производственной деятельности.

В ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» регулярно проводится обучение руководителей и специалистов в соответствии с требованиями Федерального закона «Об образовании», каждый год отправляют на повышение квалификации рабочих. Система основывается на ответственности руководителей всех рангов за выполнение планов обучения, отбора сотрудников, направляемых на обучение. ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» полностью поддерживает стремление сотрудника получать новые знания. Профессиональная подготовка работников реализуется в отраслевых учебных заведениях, институтах и на факультетах повышения квалификации, в учебных центрах г. Волгограда и других городов России (по материалам кадровой политики ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград»).

Определяющим фактором, обеспечивающим современного рабочего необходимыми знаниями и практическими навыками, является непрерывное обучение кадров с использованием современных прогрессивных форм и методик, компьютерных обучающих систем.

Общество состоит из высококвалифицированных специалистов, которые в своем развитии стремятся к совершенству. Они реально оценивают необходимость получения новых знаний и применения их в работе. И, что самое главное, они хотят развиваться и развиваются. Получая новые знания и навыки, сотрудник строит себе карьеру. ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» обеспечивает карьерный рост для сотрудника.

Современное производство должны обслуживать квалифицированные рабочие широкого профиля, основа профессиональной подготовки которых - глубокие специальные и научно-технические знания.

В ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» новые сотрудники проходят строгий отбор. Проводится собеседование, где генеральный директор лично общается с претендентом на вакантную должность. Одно из главных требований для персонала желающего устроится в Общество это наличие высшего образования для специалистов, и средне-специального образования для рабочих.

При приеме на работу сотрудника знакомят с коллективным договором предприятия, где четко указаны права и обязанности сотрудника и руководства Общества.

ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» стремится к созданию легкой рабочей атмосферы. Сотрудники этого предприятия - это инициативные, яркие, растущие профессионально, решающие сложные задачи. Для эффективного управления персоналом здесь ценится внимание к сотруднику, участие в его личных проблемах.

У каждого приходящего сотрудника есть наставник, который в течение месяца его опекает, вводит в курс дела, как работать в системе, кто есть кто (знакомит с персоналом), обучает профессиональным навыкам.

Задача Общества - сделать так чтобы люди испытывали удовольствие и удовлетворение от того, что они находятся на работе, и не только материальное. Это также взаимоотношения в коллективе.

В Обществе отмечают дни рождения, 8 марта, 23 февраля, дарят подарки. Все это наилучшим образом сказывается на работе персонала, улучшается дух коллектива.

Основными направлениями совершенствования системы управления персоналом ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» являются:

обеспечение достойной жизни работников;

повышение эффективности производства;

создание здоровых и безопасных условий труда;

совершенствование организации и оплаты труда;

обеспечение роста заработной платы;

реализацию в полном объеме программ социальной защиты работников и пенсионеров:

повышение профессионального уровня работников;

разработка и внедрение единых принципов управления персоналом;

непрерывное совершенствование действующей системы повышения квалификации сотрудников общества, профессиональной подготовки перспективных управленческих кадров, ориентированных на стратегию развития общества;

планомерная и целенаправленная работа с резервом кадров на выдвижение всех уровней управления (подготовка руководящих работников общества);

аттестация персонала в ее различных формах (ежегодное собеседование, экспертная оценка и др.);

развитие и совершенствование системы мотивации труда и повышения социальной защищенности сотрудников и пенсионеров;

совершенствование методического обеспечения работы с персоналом (по материалам коллективного договора).

Необходимо отметить, что значительную роль в систематизации работы по повышению эффективности деятельности ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» играет внедренная интегрированная система менеджмента качества (ИСМК), функционирующая в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9001:2000 к системам менеджмента качества и ИСО 14001:2004 к системам экологического менеджмента. Развитие организации в рамках менеджмента качества входит в формулу стратегических задач обеспечивает эффективное управление всеми видами деятельности, позволяет совершенствовать и гибко управлять финансовыми и материальными потоками, управлением персонала. По основным направлениям деятельности работы с персоналом Департаментом по управлению персоналом разработаны методические инструкции в рамках ИСМК: «Организация и осуществление системы непрерывного профессионального образования руководителей и специалистов», «Порядок проведения аттестации руководителей и специалистов», «Порядок подбора, найма и расстановки персонала», «Порядок работы с резервом кадров для выдвижения на вышестоящие должности» и другие, посредством которых обеспечивается результативность и высокий уровень работы с персоналом.

Следует отметить, что немаловажным фактором совершенствования системы управления персоналом также является стимулирование работников на хороший труд. Стимулы эти состоят в следующем - работникам могут выплачиваться премии и вознаграждения

за создание и внедрение новой техники, содействие изобретательству и рационализации, активное участие в работе по патентованию и подготовке лицензий на изобретения и научно-технические достижения до трех тарифных ставок (должностных окладов) в год.

за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства - до трех тарифных ставок (должностных окладов) в год.

в связи с юбилейными датами работников (50-, 55-, 60-летием со дня рождения) - до одной месячной тарифной ставки (должностного оклада).

Также в Обществе полностью компенсируются расходы на лечение, протезирование и другие виды медицинской и социальной помощи работников, пострадавших при несчастных случаях на производстве или от профзаболеваний.

ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград» предоставляет работникам дополнительный оплачиваемый отпуск и оказывать материальную помощь в следующих случаях:

при рождении ребенка, отцу - 1 рабочий день;

при бракосочетании (собственная свадьба, свадьба детей) - 3 рабочих дня;

серебряная свадьба - 1 рабочий день;

при переездах на новую квартиру -1 рабочий день;

1 сентября в День знаний матерям детей-школьников младших классов (1-4 класс) -1 рабочий день;

проводы в армию сынов -1 рабочий день;

Также следует отметить, что работникам за хороший труд предоставляют путевки в различные санатории, базы отдыха.

Но, не смотря на все эти положительные стороны, есть одна наиболее важная отрицательная сторона в системе управления персоналом в Обществе - это текучесть кадров.

Факторы, вызывающие текучесть кадров, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы:

внешние по отношению к организации;

внутренние по отношению к организации;

личностные, характеризующие сотрудника.

Внутренние факторы:

. Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок.

. Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

. Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.

В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей.

. Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

. Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.

Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.

В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики.

Внешние и личностные факторы. Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.

Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы.

Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:

отсутствие возможности профессионального роста;

невостребованность работы высшим руководством;

отсутствие у компании средств на персонал;

снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;

социальная незащищенность;

проблемы с корпоративной дисциплиной;

отсутствие перспектив карьерного роста;

оторванность руководства от рядовых работников;

отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;

деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;

установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству;

отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала;

несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям;

не сложившиеся отношения в коллективе, с руководством;

увольнение «за компанию» с коллегами по работе.

Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики - это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня.

Социальная политика предприятия в настоящее время имеет положительный показатель в управлении персоналом, но для оценки совершенствования системы управления персоналом необходимо так же иметь положительный результат и в мотивационной политике.

Для определения мотивационной политики можно использовать методы оценки управления кадрами на ООО «Газпром межрегионгаз Волгоград», которые дадут полное представление о соответствии мотивационной политики в настоящее время.