Основные проблемы оценки и отбора персонала в России

Подбор (отбор) персонала - это процесс изучения кандидатов [20, с. 213]. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причём их соответствию должности придается очень важное значение. Таким образом, в процессе подбора, с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой - сам кандидат решает, принимать ли ему предложение.

Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов:

создание комиссии по отбору персонала;

формирование требований к рабочим местам;

объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

анализ увлечения и вредных привычек кандидатов;

комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

утверждение в должности, заключение контракта;

оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов, необходимых для приема в организацию:

листок по учету кадров;

личное заявление о приеме на работу;

трудовая книжка;

рекомендательное письмо (характеристика);

копия документа об образовании;

фотография сотрудника;

бизнес-план работы в должности (для руководителя).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в организацию необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки.

Техника подбора кадров была детально отработана в научной литературе 50-80-х гг. В основе подбора лежат деловые качества кандидатов и требования должностей. Нет недостатка внимания к этой проблематике в исследованиях современного менеджмента. Практика менеджмента персонала выявила три основные трудности подбора независимо от его разновидностей и методов.

Во-первых, субъективная зависимость качества подбора от того, кто его делает: непосредственный шеф, вышестоящий руководитель, кадровая служба, посредник или специальная комиссия. Личное убеждение руководителя, как показывают опросы сотрудников, играет часто решающую роль.

Во-вторых, различия в требованиях к кандидатам на должности, которые отражены в профессиограммах (картах оценки качеств кандидатов на должность).

В-третьих, различия в методах подбора персонала, несистемное их использование.

Преодоление этих трудностей происходит с помощью системы подбора кадров.

В понятие подбора кадров входит, прежде всего, установление числа назначений, т.е. определение реального размера программы подбора. Это понятие опирается на назначение кадров на определенную должность и резерв кадров.

Число назначений определяется тремя последовательными шагами. На первом шаге анализируется штатное расписание и устанавливается число имеющихся управленческих должностей. Целесообразно опираться на развитие организационной структуры, её будущее состояние. Поэтому задача является комплексной и включает планирование персонала.

На втором шаге исследуется текучесть кадров, чтобы установить среднее ежегодное количество назначений на должности и тенденции этих значений. На этом этапе определяется спрос на новых сотрудников, а также составляются персональные графики их продвижения, планируется их карьера, классифицируются менеджеры по перспективе своего продвижения или уходу и отставку.

На третьем шаге определяется число сотрудников, из которых предстоит отобрать после обучения и тестирования тех, кто займет вакантные должности.

Соотношение между количеством отбираемых кандидатов и количеством вероятных вакансий в организациях неодинаково: от консервативного 1:1 до пессимистического 10:1. Отобранные кандидаты подвержены текучести не менее остальных.

Таким образом, сущность подбора состоит в том, что на основе общих и конкретных требований, предъявляемых к кандидату на занятие данной должности, и оценки всех имеющихся кандидатов по этой должности принимается решение по выбору наилучшего из кандидатов. Провести принципиальную границу между подбором и расстановкой кадров сложно - одно вытекает их другого и оба момента дополняют друг друга.

При этом подбор может осуществляться в трех разновидностях:

а) набор - назначение (или конкурс), которые связаны с вовлечением в сферу управления работников со стороны, ранее на предприятии не работавших;

б) выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую по вертикали, должность;

в) ротация - назначение, при котором место работы, должность могут меняться по горизонтали (в отличие от выдвижения, когда происходят вертикальные перемещения).

При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей и организации.

не пострадал психологический климат организации;

личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.

При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум должно быть в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.

Если вы решили заняться замещением вакантной должности (и уже получено на это разрешение), следующим вашим шагом должна стать разработка списка претендентов.