Факторы сплочения трудового коллектива

1. Понятие коллектива определяется теми требованиями, которые предъявляются к коллективу. Это:

· Время функционирования.

· Место функционирования.

· Численность.

· Общность цели.

· Взаимодействие, взаимозаменяемость и взаимный контроль.

Коллектив - это общность людей объединенных во времени и прост­ранстве едиными целями, и имеющих общее управление.

Функции трудового коллектива.

Функции - это комплекс задач, направленных на достижение целей

коллектива.

Выделяю следующие функции трудового коллектива:

1. производственная функция;

2. экономическая функция;

3. социальная функция;

4. психологическая функция;

5. воспитательная функция.

* К производственно-экономической функции относятся:

1. участие членов коллектива к разработке и обсуждение текущих и
перспективных планов;

2. обоснование возможностей коллектива в развитии производствен­но-экономической деятельности;

3. контроль за ходом выполнения плана и договорных функций;

4. материальные стимулирований членов коллектива.

* Воспитательная функция включает в себя:

1. Привлечение членов коллектива к управлению;

2. Развитие общественной активности;

3. Создание дружественной атмосферы в коллективе.

 

2. Коллектив в своем развитии проходит следующие этапы:

1. Этап первичного синтеза /соединения/.

2. Стадия дифференциации.

3. Стадия окончательного синтеза.

На первом этапе происходит адаптация членов коллектива к технике, организации, условиям производства, к членам коллектива, руководителю.

На 2-ом этапе сглаживаются трудности, выделяются микрогруппы. Су­ществуют следующие микрогруппы:

1. Группа актива.

2. Группа добросовестных исполнителей - это члены коллектива, которые понимают и честно выполняют свои обязанности. Они сознают необходимость дисциплины и не проявляют инициативы.

3. Группа пассива - это члены коллектива, которые не берут не се­бя ответственность, стремятся сделать как можно меньше и не утруждать
себя.

4. Дезорганизаторы. Мешающие работе коллектива.

5. Ложные активисты.

На 3-ей стадии образуется общность интересов, единство цели и во­ли коллектива.

 

3. Трем стадиям развития коллектива соответствует три уровня. Точное время перехода из одного уровня в другой, установит невозможно, можно руководствоваться следующими критериями:

единство целей и действий членов коллектива;

активность в реализации общей цели;

В зависимости от этих критерий выделяют:

Низший уровень. Он характеризуется формальной общей целост­ностью. Цели коллектива принимаются всеми, но личные мотивы достижения
цели могут не совпадать с общей направленностью.

Средний уровень. Характеризуется активизации коллектива, при
этом наблюдается единство цели руководителя и актива, при поддержке их
деятельности большинством.

3. Высший уровень. Характеризуется единством цели и волей коллек­тива, наличием сознательной дисциплины, порядка, взаимопомощи и от­ветственности.

Для формирования коллектива большое значение имеют личностные ка­чества работников. Поэтому стоит вопрос подбора кадра коллектива.

 

К другим факторам формирования коллектива относятся:

· подбор руководителей;

· подбор кадров актива;

· выработка перспективных и ближайших целей деятельности коллектива;

· материальные и моральные стимулирования;

доверие коллектива.

*Содержание социально-психологических функций включает:

улучшение материальных и культурных условий жизни членов кол­лектива;

прогрессивное развитие социальной структуры коллектива;

3. улучшение межличностных отношений.

 

 

Лекция 12. Конфликтные ситуации. Пути предупреждения и преодоления конфликтов

 

1. Конфликтные ситуации. Природа конфликта

 

2. Пути предупреждения и преодоления конфликтов

 

1. Конфликт- это противоречие. Противоречие перерастает в конфликт только тогда, когда оно затрагивает интересы людей, их престиж и их моральные достоинства.

Конфликт- это такое противоречие, которое вызывает противоборс­тво. Конфликты делятся:

- по природе возникновения:

1. деловые;

2. эмоциональные.

- по направлениям взаимодействия:

1. вертикальные;

2. горизонтальные.

- по влиянию на развитие коллектива:

1. конструктивные;

2. деструктивные.

- по мотивам:

1. противоречие поиска;

2. противоречие группы интересов;

3. противоречия, связанные с личными эгоистичными особенностями;

противоречие не состоявшихся ожиданий;

противоречие политического порядка.

- по объему: - по результатам

/последствиям/:

1. глобальный; 1. с осложнениями;

2, парциальные. 2. без осложнений.

- по длительности:

1. кратковременные;

2, затяжные.

 

2.Для того, чтобы управлять климатом в коллективе, необходимо выяс­нить природу участников и динамику конфликта.

Причиной конфликта может быть: проблема (материально-технического характера, организационно-хозяйственного характера, социально-димографического характера, профессионального характера, психологического ха­рактера).

ТИПЫ ПОВЕЛЕНИЯ:

- уход от разрешения конфликта, перевод темы в другое русло;

- сглаживание или соглашение на данную минуту;

- компромисс, переход к среднему решению;

- конфронтация;

- принуждение, когда аппонент более высокого ранга использует
свою власть для разрешения конфликта.

ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ ОБЕСПЕЧИВШЩЕ ВЫХОД ИЗ КОНФЛИКТА:

1. Не следует расширять предмет конфликта.

2. Предложить позитивное решение.

3. Не допускать категоричной формы выражения.

4. Сокращать число претензий, чтобы оппонент мог хорошо предста­вить, что от него требуется.

5. Избегать эмоциональных конфликтов.

ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ:

1. Определить деловую объективную зону конфликта.

2. Отделить повод от причины.

3. Выявить направленность конфликтных действий.

4. Выявить мотивы вступления людей в конфликт.

* Для разрешения конфликтов необходимо опираться на правовые по­ложения, заключенные в кодексе служебных инструкций и др. документах. Разрешение конфликта предусматривает две составляющие:

1. ликвидация причин противоречия.

2. снятие или уменьшение эмоциональных воздействий.

При деловых конфликтах, конфликтная ситуация может измениться, если:

1. устранен объект конфликта.

2. произведено увеличение ранга одного из оппонентов.

3. созданы условия, при которых оппоненты не взаимодействуют.

4. оппоненты обращаются к третейскому судье, предварительно договорившись, согласится с любым решением.

5. один оппонент отстраняется от участия в конфликте, по собственному решению или в результате структурных преобразований.

Все направления и пути разрешения конфликта можно рассмотреть как - воспитательные, - экономические и - административные методы.

Между руководителем и коллективом конфликты могут возникать по следующим причинам:

1. отсутствие дисциплины у членов коллектива.

2. наличие в коллективе социально-вредных элементов.

3. сложившаяся инертность в стиле работы группы ведет к сопротив­лению, внедрению нового.

4. неблагоприятные, материальные условия деятельности.

Со стороны руководителя конфликты могут возникнуть по следующим причинам.

1 неподготовленность, неопытность руководителя в работе с людь­ми.

1. наличие негативных качеств руководителя, т.к.: нечестность,
грубость, стежательство, карьерист.

2. недостатки, вызванные свойствами характера: неуравновешенность, отсутствие гибкости.

3. несоответствие (неадекватность) стиля руководителя уровню зре­лости коллектива.

 

 

Лекция 13. Стили работы руководителя

 

1. Автократ, авторитарный стиль, демократический, либеральный

 

2. Основные компоненты лидерства

 

1. Различают два сти­ля руководства: авторитарный (или директивный), демократиче­ский (или коллегиальный).

Характерная черта авторитарных методов руководства кол­лективом - это принятие в рамках полномочий и законности еди­ноличных решений на основе личного опыта с учетом или без учета мнения членов коллектива.

При авторитарном типе руководства подчиненные должны исполнять только то, что им приказано, при этом они получают лишь минимум необходимой информации. Авторитарные методы управления опираются на формальную структуру коллектива, на систему прав и обязанностей работников.

Достоинством авторитарного стиля руководства является цен­трализация воздействий на коллектив. Поэтому при авторитар­ном стиле легко достигается оперативность и координация воздей­ствий. Но данный стиль не стимулирует инициативу подчинен­ных. Руководителю трудно обеспечить рост эффективности работы своих сотрудников. Главный недостаток такого руководства — возможная неудовлетворенность подчиненных, которые могут прийти к выводу, что их творческие силы не находят должного применения.

Демократический стиль руководства характеризуется широким привлечением членов коллектива к разработке и принятию ре­шений. Здесь наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Руководитель часть своих полномочий делегирует подчиненным.

При демократическом стиле руководства подчиненные полу­чают достаточно информации, чтобы иметь представление о пер­спективах своей работы. Реализация демократических методов предусматривает гибкое сочетание в процессе управления факто­ров и механизмов формальной и неформальной структур жизне­деятельности коллектива. Достоинством демократического стиля является создание благоприятных условий для инициативы со­трудников и удовлетворенности своей работой.

Однако и данный стиль обладает некоторыми недостатками. Он мало пригоден в ситуациях, когда нет времени для дискус­сий и обсуждений, когда требуется быстрое принятие управлен­ческого решения.

Выделяют также либеральный стиль руководства, который ха­рактеризуется минимальным вмешательством руководителя в де­ятельность коллектива. Руководитель выступает в данном случае в роли посредника при осуществлении контактов между своим и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.

Внешними факторами, оправдывающими использование руко­водителем авторитарного стиля, являются в ряде случаев плохая дисциплина, запущенность организационной работы и отсутствие времени для постепенного выправления ситуации. Иногда авто­ритарный стиль неизбежен в силу того, что коллектив оказался в сложных условиях деятельности. Существуют внутренние фак­торы, вытекающие из особенностей личности руководителя. Неко­торые руководители часто используют авторитарный стиль руко­водства в силу своих личностных качеств. И нужна систематиче­ская работа над собой, а также воздействие со стороны вышестоя­щих руководителей, партийной организации, чтобы изменить стиль работы таких руководителей. Они подбирают себе замести­телей не столько по деловым качествам, сколько из желания иметь четких исполнителей. Но, даже имея таких заместителей, они не всегда передают им достаточные полномочия и функции.

Либеральный стиль руководства может использоваться толь­ко в тех случаях, когда цели ясны и работа подчиненных имеет индивидуализированный характер. В таких условиях подчинен­ные самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, обращаясь за помощью и указаниями к руководителю лишь в не­обходимых случаях. Руководитель выполняет роль контролера и стимулятора работы подчиненных. Либеральный стиль руковод­ства чаще применим для руководства работой научно-исследова­тельского характера, где требуется высокая творческая активность и значительная самостоятельность. Использование такого стиля в производственных условиях неприемлемо.

Демократический стиль основан на принципах дискуссии и критики недостатков «сверху донизу» и «снизу доверху». Ответст­венные решения обычно принимаются активом коллектива во главе с руководителем. Во многих случаях решения обсуждаются и принимаются на совещаниях и заседаниях. Применению такого стиля способствует коллегиальная организация министерств и ве­домств, наличие в объединениях советов директоров, право конт­роля деятельности администрации со стороны партийных орга­низаций и т. д.

Руководитель, применяющий демократический стиль, озабо­чен развитием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он предоставляет им возможности для проявления своей само­стоятельности, но в то же время не идет на поводу у подчинен­ных. Он, как правило, не вникает в детали работы подчиненного, не проявляет мелочной опеки и контроля, но постоянно форму­лирует цели, подчеркивает свой интерес к его работе, при необходимости дает советы, систематически контролирует и т. д. Под­чиненные при таком руководстве хорошо информированы о поло­жении дел как в своем коллективе, так и в организации в целом, «болеют» за общее дело. Руководитель считается с мнением спе­циалистов, стремится создать в коллективе благоприятный климат для сотрудничества. Контроль за деятельностью подчиненных не­редко носит преимущественно коллективный характер.

Было бы, однако, ошибочным полагать, что все стили равно­ценны или что каждый из них имеет одинаковые перспективы применения и развития. Авторитарный стиль может быть оправ­дан лишь как временная мера, когда в коллективе отсутствуют необходимые условия для обсуждения назревших проблем. Но та­кая ситуация — временная, и надо стремиться создать ситуацию, способствующую применению демократического стиля. Автори­тарный стиль при длительном его применении, как отмечалось, может приводить к отрицательным последствиям. Тем более нель­зя с помощью авторитарного стиля сформировать дружный, рабо­тоспособный производственный коллектив.

Для устранения серьезных отклонений в коллективе от уста­новленного порядка и при нарушениях дисциплины необходимо больше применять демократические приемы руководства — изуче­ние внутренних условий деятельности, влияния различных фак­торов (как правило, с помощью социологических методов), прин­ципиальная критика и самокритика, широкое участие всего кол­лектива в решении назревших проблем, учет личностных особен­ностей работников и т. д.

Что касается либерального стиля руководства, то в целом в сфере материального производства он применяется только как элемент общего руководства на том или ином этапе развития.

 

2. Лидерство — процесс стихийного формирования влияния одного человека на других на основе личностных качеств при добровольном признании со стороны коллектива.

Известны следующие концепции лидерства:

- личностная - лучшие из лидеров обладают набором ка­честв, общим для всех;

- поведенческая - эффективность лидерства определяет­ся манерой поведения лидера по отношению к членам группы;

- ситуационная - эффективность лидерства определяется способностью лидера действовать в конкретной ситуации.

 

 

Лекция 14. Баланс власти начальника и подчиненных. Формы власти, типы личности

1. Баланс власти начальника и подчиненных.

2. Формы власти, типы личности

 

1. Власть — это право и возможность оказывать воздей­ствие на поведение других людей.Право, то есть совокупность норм и правил, регулирующих отношения людей, здесь понима­ется как полномочия, которыми наделен конкретный человек для достижения определенной цели.

Реализация властных полномочий невозможна без закрепле­ния обязанностей и установления ответственности исполнителей. Обязанности работника—это определенный круг действий (функ­ций), возлагаемых на него с целью выполнения конкретной рабо­ты. Ответственность — это обязательство выполнять работу и отвечать за сделанное. Ответственность возникает из основа­ний, предусмотренных нормами права и соответствующей доку­ментацией (должностными инструкциями).

Базовым условием для понимания психологии власти являет­ся различие между управлением и лидерством. Управление есть организация работы системы. Лидерство — процесс влияния одного лица на других.

Руководитель наделен административной властью, которая не исчерпывает всех возможных вариантов влияния на других людей. Расширить круг применяемых методов – задача руководителя. Для этого необходимо взять и те властные рычаги, которыми обладает лидер

 

2. Формы власти:

- принуждение (возможность заставить);

- вознаграждение (возможность поощрить);

- экспертная власть (наличие специальных знаний);

- эталонная власть (власть примера, харизмы);

- законная власть (право действовать по закону, традиции);

Власть, основанная на принуждении, опирается на такие рычаги, как страх и стыд (мало приемов, много ресурсов).

Власть, основанная на вознаграждении, опирается на ценностные ориентации работников (много приемов, мало ресурсов).

Эталонная власть основана на личном примере (доверие, риторика, энергичность, другие черты лидера). Многообразие приемов связано с многообразием личностей.

экспертная власть основным приемом имеет убеждение, обеспечивает единство мнения коллектива, но при этом есть опасность перехода к авторитаризму.

Законная власть опирается на реакцию человека на должность, на исторические примеры (традиции). Обеспечивает точность и скорость исполнения, но подавляет личность.

Для всех типов власти характерно правило баланса власти, те есть уровень власти над подчиненными равен уровню власти подчиненных над руководителем. Для поддержания баланса власти используется единый общий для всех типов власти метод – метод убеждения и участия.

Стиль управления реализуется в форме властных отношений по поводу полномочий и ответственности.

Делегирование полномочий - передача руководителем задач и полномочий подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование прав может быть:

· полным (подчиненный выполняет работу и несет за нее полную ответственность);

· ограниченным (подчиненный выполняет работу, а ответственность разделяет с начальником);

· нулевым (подчиненный выполняет работу , а ответственность несет начальник);

· “наоборот” (подчиненный перекладывает работу на начальника).

При делегировании полномочий требуется предусмотреть некоторые меры безопасности.

Принципы безопасного делегирования полномочий:

- соответствие передаваемых сотруднику полномочий характеру решаемых им задач;

- возможность реализации делегируемых полномочий данным сотрудником;

- соответствие масштаба ответственности индивидуальным возможностям сотрудника;

- контролируемая ответственность за выполнение задания;

- корректировка полномочий и ответственности сотрудника в соответствии с изменением задания;

- мотивирование расширения прав и ответственности повышением оплаты труда, ростом влияния или лидерства.

Причины, тормозящие распространение делегирования полномочий:

а) со стороны руководителя:

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь риска;

- трудность осуществления контроля;

- ощущение угрозы от сильной личности;

- усложнения процесса принятия решений;

- недостаточность коммуникаций и подчиненными;

б) со стороны подчиненных:

- нежелание брать на себя работу;

- боязнь критики со стороны начальства;

- отсутствие прав и ресурсов;

- перегруженность работой;

- отсутствие уверенности в себе;

- отсутствие стимулов для взятия на себя дополнительной ответственности.

Существует много способов описания индивидуальных различий и классификации характеров. Мы остановили свой выбор на одной из самых практичных типологий личности, получившей широкое распространение в современном менеджменте. В основе типологии лежат четыре основных признака, которые описывают наши подсознательные предпочтения.

· откуда человек черпает свою энергию и получает информацию - из внешнего мира (Экстравертный тип, Extravert) или внутри себя (Интровертный тип, Intravert)

· как человек собирает информацию о мире - буквально и последовательно (Сенсорный тип, Sensing) или более
фигурально и произвольно (Интуитивный тип, Intuitive).

· как человек принимает решения - достаточно объективно и беспристрастно (Мыслительный тип, Thinking) или субъективно и эмоционально, в том числе на основе межличностных отношений (Чувствующий тип, Feeling).

· как человек строит свои отношения с окружающим миром - предпочитает ли быть решительным и методичным (Решающий тип, Judgеmental) или уступчивым и созерцательным (Воспринимающий и Созерцательный тип, Perceptive).

 

Взаимодополняемость противоположных типов личности

 

Интуитивный тип нуждается в сенсорном типе	Сенсорный тип нуждается в интуитивном
Для обращения внимания на значимые факты	Для демонстрации новых возможностей
Для применения имеющегося опыта	Для обеспечения неординарного подхода к решению проблем
Для чтения документов между строк	Для определения признаков изменений грядущих
Для определения приоритетности решаемых задач	Для подготовки к будущей деятельности
Для выработки терпения	Для воодушевления
Для отслеживания всех деталей	Для поиска новых важных аспектов
Для выработки реалистичной реакции на трудности	Для достойного выхода из затруднительных положений
Для напоминания, что сиюминутные радости важны	Для напоминания, что не следует забывать о радости, которая ждет завтра
Чувствующие типы нуждаются в мыслительных типах	Мыслительные типы нуждаются в чувствующих типах
Для анализа	Для убеждения
Для организации	Для примирения, согласия
Для упреждающего видения слабых сторон	Для понимания других
Для внесения назревших изменений	Для поднятия духа
Для следования принятому курсу	Для обучения
Для увольнения сотрудников при необходимости	Для проведения рекламных компаний
Для твердого отпора оппозиций	Для самооценки

 

Лекция 15. Правила и принципы общения с людьми

 

 

Обращение — это форма выражения отношения. Люди судят об отношении к ним, особенно при первых контактах, по тому, как к ним обращаются. Отноше­ние как содержание и обращение как форма едины, но не тождественны. Одно и то же отношение может быть выражено в различных формах обращения. Так, например, доброе отношение может быть выражено в форме маниловского обращения, или, по крайней мере, близкого к нему, и в форме сухого или даже грубоватого обращения, маскирующего душевную теплоту человека, не любящего внешних аффектаций или выражения ответной благодарности. И, наоборот, в изящных формах обращения может таиться яд не­приязненного отношения.

На характере обращения в первую очередь сказы­ваются моральные свойства личности, а также общая культура, воспитанность человека, способность вчув­ствоваться, вмысливаться в другого человека.

В зависимости от того, как обращаются люди друг к другу, у них формируется то или иное настроение, которое прямо влияет на работоспособность и жизне­деятельность. Грубое обращение травмирует, выбива­ет из колеи жизни, ведет нередко к конфликтным от­ношениям.

И наоборот, улыбка при обращении, рукопожатие, вежливое словесное обращение всегда и всеми высоко ценятся. При таком обращении, особенно со стороны авторитетных людей, формируется душевный подъем. Люди при этом становятся добрее и переносят хоро­шее отношение к себе на других.

Люди нуждаются в уважительном к себе обраще­нии, и это отвечает их социальной природе, потребно­сти в общественном признании.

Само собой понятно, что гуманное обращение долж­но подкрепляться делами; если этого нет, то вскоре ореол «прекрасного человека» рассеивается и созда­ется мнение о человеке «хороших манер» как о красно­бае и пустом человеке.

Неприятна грубость в обращении, даже если она идет от доброты. Есть еще кое-где руководители, кото­рые любят «соленые» слова, считают себя хозяевами, которым все позволено. Такие руководители даже чистосердечно обижаются, когда им делают замечания об их бестактности, грубости в обращении с людьми.

Отсюда следует, что идеальным руководителем является тот, кто по-настоящему воспитан, у кого сло­ва, улыбка не расходятся с делами

Итак, обращение есть форма выражения отношения личности к другим личностям. В нем, прежде всего, про­являются моральные убеждения и привычки руково­дителя, его нравственная воспитанность в целом. Само собой понятно, что эгоист не может быть чутким и вни­мательным к людям, в то время как гуманист — это подлинно социальный тип человека, он способен на подвиг во имя человека, так как для него каждая лич­ность — величайшая общественная ценность.

На обращении сказывается и общая культура чело­веческой личности (знания и навыки). Бывает, что человек в своей сущности хороший, нравственный, но вследствие низкой культуры поведения и отрицатель­ных привычек оказывается бестактным и невольно де­лает людям больно.

Гуманность в обращении требует и специфической психологической инструментовки личности, т. е. того, что в психологии называют эмпатией.

Люди, обладающие эмпатией, способны вчувство­ваться в другого и разделять его переживания. Такие люди отличаются теплотой отношений и обращений. И это понятно, так как они идентифицируют себя с другими и потому относятся к ним, как отнеслись бы к самому себе. Каждому нужно руководствоваться правилом: прежде чем обращаться так или иначе к человеку, следует понять его, учесть его состояние — одним словом, быть гуманным по отношению к человеку

Лекция 16. Эффективность работы персонала. Планирование рабочего дня

Управление личным временем

Управление временем ничем не отличается от любого другого вида управления. Вы анализируете, определяете стратегию и планируете, как Вам достичь своих целей.

Продуктивное и непродуктивное время

Продуктивное время:это время когда ваши потенциальные возможности находятся в наивысшей точке. А именно:

- Вы полны энергии

- Вы четко и творчески мыслите

- Вы можете принимать решения и реально что-т делать

- Вы можете ставить серьезные, сложные задачи. Требующие принятия сложных решений.

Непродуктивное время: это время, когда Вы испытываете упадок сил и находитесь не в лучшей форме.

Разберитесь с самой неприятной работой.

· Составьте себе диаграмму энергетического цикла.

· Определите время наивысшего подъема.

· Составьте список приоритетных задач и таких задач, которые требуют концентрации в моменты наивысшего подъема.

Матрица приоритетов

Введение - Ключевые элементы управления временем

· Научитесь ценить время. От Вас зависит, как правильно им управлять.

· Определите, на что тратить время бесполезно.

· Изучите и используйте приемы по управлению временем.

· Составляйте для себя планы действия, которые помогут
Вам следить за своим временем.

Одна из целей управления временем может заключаться в том, чтобы "высвободить" дополнительные шесть или восемь часов в неделю и затем "наградить" себя.

Время Вашей жизни - Учитесь ценить его

Шаг 1. Определите, кто или что контролирует Ваше время. Какое время является Вашим собственным, т.е. Вы можете использовать его по своему усмотрению.

Шаг 2. Применяйте три критерия времени:

· Необходимость - является ли каждое задание необхо­димым?

· Соответствие - являетесь ли Вы именно тем человеком, который должен выполнять эту работу, или Вы можете передать ее другому?

· Эффективность - существует ли более легкий, лучший
способ выполнения этой задачи?

Шаг 3. Определите свои ценности и приоритеты.

· Срочность/важность

На что тратится время

Трату времени могут вызвать две причины: сам человек и обсто­ятельства. Основные трудности управления временем - это от­сутствие связи, отсутствие настойчивости и отсутствие самодис­циплины.

Трата времени, вызванная обстоятельствами:

· Посетители/ожидание

· Почта/телефонные звонки

· Совещания/кризисные ситуации

Бесполезная трата времени, вызванная самим человеком:

• Неорганизованность

• Неспособность сказать "нет"

• Откладывание дел "на потом"

• Отношение/перегорание

Если Вы улучшите использование времени хотя бы на 5%, Вы сэ­кономите 8.5 часов в неделю. Это более 435 часов в гол - 2.5 недели дополнительного времени.

Откладывание: ряд нарушенных обещаний самому себе и дру­гим; привычка откладывать начало или окончание работы.

Чтобы избежать откладывания "на потом", необходимо:

· Разделить работу на несколько этапов

· Установить окончательные сроки

· Обратиться за помощью/поддержкой

· Брать на себя другие обязательства

· Поощрять себя

Приобретите привычку устанавливать первоочередность дел, когда Вы составляете список.

Как следить за временем

• Проследите, как Вы используете время. Заведите журнал
регистрации времени

• Определите свои цели, как краткосрочные, так и долго­
срочные, запишите их

• Установите первоочередность дел. Установите равновесие
между тем, что срочно и что важно

• Планируйте то, что Вы хотите сделать

Для личного применения - управление временем

Инструкции: Читайте "На что тратится время", "Как экономить время", "Откажитесь от привычки откладывать" и "Как бороться с беспорядком". Эти страницы помогут Вам понять, на что обычно теряется время и как использовать время более эффек­тивно.

На что тратится время

· На посещение совещаний, на которых не определены цели
и не сделаны заключения, которые нерезультативны и которые много раз прерывались, для которых не было выработано повестки дня или она не соблюдалась.

· На частые телефонные звонки, прерывающие работу и на
телефонные разговоры, которые бывают либо слишком
долгими, либо их цель четко не определена, либо говорящий не может по каким-то причинам быстро завершить разговор.

· На вопросы, не являющиеся первоочередными, потому что
первоочередные задачи не определены, планирование отнимает время или выполнение плана требует самодисциплины.

· На проволочки из-за нежелания решать неприятные или
трудные проблемы или начинать новый большой проект.

· Из-за того, что дела четко не спланированы, приоритеты
не определены, в результате все кажется срочным, что
приводит к нервозности в работе.

· Из-за неспособности отказаться от дополнительной работы.

· На обсуждение вопросов, находящихся вне Вашей компе­тенции.

· На излишнюю работу с бумагами.

· На посторонние разговоры.

Лекция 17. Экономия времени, его планирование. Умение вести телефонные разговоры

1. Экономия времени, его планирование