ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

 

Большинство американцев черезвычайно остро осознают потери и чувствуют его нехватку, особенно на работе. Поговорка “Время-деньги” не совсем точно применима к неправительственной организации. Тем не менее сотрудники такой организации (а также и других организаций) часто терпят крах в вопросах правильного использования рабочего времени. ISC обнаружил, что большинство его партнеров в Центральной и Восточной Европе тоже начали испытывать нехватку времени после того, как они начали работать с западными спонсорами. Если управление временем станет проблемой для вас, то возможно, что некоторые из изложенных ниже идей окажутся полезными для вас.

 

Если вы работаете над созданием новой организации и новых методов решения экологических проблем, то вас можно охарактеризовать как человека, идущего на риск, как новатора и личность, увлеченную новыми возможностями. Вполне вероятно, что это также означает, что вы много и подолгу работаете, пытаясь сделать все при наличии небольшой помощи или при полном ее отсутствии. Чтобы определить, к какому типу работников вы относитесь, проверьте себя с помощью этого короткого теста.

 

Люди, работающие на износ

 

До какой степени вы вошли в роль супермена? Проверьте каждое утверждение ( ), которое описывает вас.

 

( ) У меня редко имеется свободная минута для себя.

( ) Мне трудно, или даже невозможно, отказаться от стоящего дела или отказать лицу, требующему моего внимания.

( ) Я часто пытаюсь решить проблемы за всех.

( ) Я заставляю себя идти на заседание, даже если я плохо чувствую себя, вместо того, чтобы поручить это другому сотруднику.

( ) Мне постоянно звонят домой в течение выходных дней

( ) Я всегда делаю все сам, вместо того, чтобы попросить о помощи или не делать чего-то на свою ответственность

 

Если вы ответили положительно более чем на половину вопросов, то возможно, вы разрываетесь на части между работой, семьей, общественными, профессиональными и академическими обязанностями.

 

 

Прежде чем вы сможете эффективно регулировать свое рабочее время, можно попытаться создать более сбалансированный стиль жизни, который

 

подразумевает наличие как рабочих, так и нерабочих интересов, физические упражнения, достаточный сон, общение с семьей и друзьями. Чем меньше сбалансирована ваша жизнь, и, особенно, чем больше вы ее заполняете работой, тем быстрее вы выдохнетесь.

 

Некоторые люди считают полезным для более эффективной организации своего времени составлять ежедневный перечень заданий, которые необходимо выполнить. Знаете ли вы свои цели на всю жизнь, на ближайшие 1-3 года, на следующие 2 месяца? Простое сосредоточение на своих целях и действиях, необходимых для их выполнения, является длинным путем для достижения лучшего контроля над временем. Вы можете достичь большего за меньшее время, если научитесь эффективно использовать свое время. Вы можете использовать приведенный ниже метод для любой временной рамки.

Например: Перечислите три профессиональные цели, которые вы ставите перед собой на ближайшие 2 года. Установите очередность их достижения, присвоив наиболее важной цели номер 1:

 

Приоритет	Цель
1.
2.
3.

 

Для каждой из этих трех целей запишите по два направления деятельности, которые необходимо выполнить для достижения этих целей:

 

ЦЕЛЬ 1

 

Направление деятельности:

 

 

Направление деятельности:

 

 

ЦЕЛЬ 2

 

Направление деятельности:

 

 

Направление деятельности:

 

ЦЕЛЬ 3

Направление деятельности:

 

 

Направление деятельности:

 

А теперь, снова помня о самой важной цели со сроком достижения 2 года, составьте перечень работ для выполнения на каждый денъ, начиная с завтрашнего дня. Отмечайте наиболее важные пункты буквой А; менее важные - буквами В и С.

 

Перечень ежедневных работ для выполнения Дата ____________ Встречи/Звонки
Время начала	Время окончания	Лицо/Группа	Цель
Приоритет	Работы для выполнения	Выполнение/комментарии
Прочее
Совет: постарайтесь заняться работами А в первую очередь, до работ В и С. Небольшие работы С выполнить легко: они необъемные, легко управляемые, и вы можете за короткое время сделать несколько таких работ. Однако важны именно работы А. Вы будете удивлены тем, насколько незначительны работы С - часто они вообще не выполняются, и никто этого не замечает. (Конечно, вы можете выполнять по одной работе С, чтобы отдохнуть от основной работы). Работы А - это то, что способствует вашему продвижению и достижению вашей организацией вершины. Вы можете быть заняты решением долгосрочных или краткосрочных задач, профессиональных или организационных. Независимо от того, какая это задача, ее выполнение облегчается, если разбить ее на более мелкие части (задания), и мысленно четко представлять себе временной график выполнения этих заданий.

 

 

Одной из самых больших проблем, препятствующих продвижению к цели, являются помехи в работе, которые могут ежедневно отнимать у вас определенный объем времени. За один час непрерывной работы можно

 

сделать больше, чем за два часа работы, перемежаемой 10-минутными перерывами (или помехами). Ниже приведены меры, которые могут помочь в решении этой проблемы.

 

Перечислите 3 наиболее общие ежедневные помехи в работе

 

1.

 

2.

 

3.

 

Перечислите 3 меры, которые вы можете принять для уменьшения числа прерываний в работе (например, не отвечать на телефонные звонки с 2 до 4 часов ежедневно).

 

1.

 

2.

 

3.

 

Перечислите 3 меры, которые вы можете принять для сокращения длительности перерывов в работе (например, если кто-то хочет встретиться с вами, назначьте дату и длительность встречи: “Я могу встретиться с вами на 15 минут в 11 часов”)

 

1.

 

2.

 

3.

 

ДОСТУП К ИНФОРМАЦИИ

 

Вопрос о доступности информации и способах ее использования может быть приравнен к вопросам власти и контроля. На эту проблему можно посмотреть с другой стороны - чем лучше осведомлены граждане, тем более они способны позаботиться о своих сообществах и аргументированно выступить в защиту перемен, которые повлияют на их жизнь. Одной из главных задач неправительственных организаций является компенсация ограничений во власти, навязанных правительствами и сильными частными интересами (промышленными лобби и подобными объединениями). Приведенные ниже упражнения помогут вам оценить, в какой степени ваша организация способствует доступности информации.

 

· Какими типами информации владеет ваша организация?

 

 

· Какая информация доступна для персонала?

 

 

· Кому из персонала она доступна?

 

 

· Какая информация доступна Совету?

 

 

· Финансирующим организациям?

 

 

· Ревизорам?

 

 

· Имеют ли представители средств массовой информации доступ к какой-либо части ваших данных?

 

 

· К какой информации?

 

 

· Какими путями ваша организация распространяет информацию среди общественности?

 

 

· Нужно ли платить за эту информацию?

 

 

· Какие цели вашей организации направлены на расширение доступа к информации для внешних и внутренних “клиентов”?

 

 

ПОНИМАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА

ГРУППОВОЙ РАБОТЫ*

 

Коллектив потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, направлено на защиту, не приносит удовлетворения, запутанно и неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, потому что эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, определяют цели, планируют деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

 

Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода, ведь им лично приходится отсиживаться на столь многих собраниях, и когда всему коллективу предлагалось участвовать в принятии решений, то этот процесс продвигался вперед медленно, как улитка. Вместе с тем, коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды назвали “самым мощным орудием, известным человеку”. Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают рабочие коллективы в силу нескольких причин:

 

· Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления;

 

· Если браться за решение проблемы сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся;

 

· Вырабатывается больше идей, и инновационная способность возрастает;

 

· Крупные или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом;

В коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

 

Групповой подход не является универсальным средством от любых управленческих проблем. Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей быстро, эффективно и с удовольcтвием. Организация коллектива требует от каждого его члена стремиться к общему успеху; здесь нет места “набору очков” и завоеванию преимуществ для себя лично.

 

Перед коллективом стоит общая задача, требующая совместных усилий. Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов.

 

Создать коллектив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью; одна из отличительных черт коллектива - это сильное чувство общности.

 

ЭФФЕКТ ПИГМАЛИОНА*

Исследования в Хоуторне выдвинули на первый план идею о том, что внимание руководителя, неважно, чем вызванное, способно повысить производительность. Звучит заманчиво. На некоторое время сосредоточьте внимание на слабо работающем подразделении, и персонал откликнется определенным образом. Однако, более пoздние исследования показывают, что далеко не все обстоит так просто. Улучшение долгосрочного характера приходит только тогда, когда внимание, которое чувствуют работники, выражает истинную веру их руководителя в их способность сделать то, чего от них ждут. Правдоподобные позитивные ожидания приносят положительные результаты. Малоправдоподобные или негативные ожидания ведут к обратному. Это явление получило название Пигмалиона.

 

Настоящий Пигмалион был царем Кипра, имевшим к тому же склонность к ваянию. Он влюбился в статую женщины, которую он создал из слоновой кости. Своими неотступными мольбами, обращенными к богам, он наконец уговорил Венеру вдохнуть жизнь в статую (так обстояло дело в мифе).

 

Джордж Бернард Шоу создал свою версию той же сказки в известной пьесе “Пигмалион”, где речь идет о том, как Генри Хиггинс превратил цветочницу из кокни в женщину, которая успешно заставляет всех поверить в то, что она - аристократка.

 

Спустя полвека после того, как Элиза Дулитл выучилась безукоризненно правильному английскому языку, ворвался в сферу образования “Пигмалион в классе” Роберта Розенталя и Леоноры Якобсон. Он отстаивает тот полученный исследователями поразительный вывод, что успехи учащегося в большей мере отражают ожидания учителя, чем истинные способности учащегося. Несмотря на множество воплощений, рассказ о Пигмалионе зиждется на твердой исходной посылке: в поведении людей отражается то, что мы от них ждем. Ожидания могут положительно или отрицательно отражаться на научной и производственой работе. Когда другие верят в наш образ того, как должно идти дело, то он становится самоподтверждающим пророчеством - термин, введенный Робертом Мертоном в 1948 г. для обозначения склонности людей действовать в соответствии с тем, чего ждут от них другие, а также со своими ожиданиями успеха или неудачи.

 

Вера Карло де Бенедетти в людей и его способность воплощать эту ценность в слова и дела помогли направить”Оливетти” на новый курс. Его философия была и оптимистичной, и откровенной. Ее результат? Самоподтверждающееся пророчество в действии: “ Я не верю в обреченность на неудачу и в благословенность победителя. Вы должны

 

добиваться своего каждый день. Пока вы верите в свой разум, пока у вас есть чувство долга, пока вы убеждены, что можете сделать это, это возможно”.

 

Роберт Розенталь изучил понятие силы ожидания - самоподтверждающегося пророчества - в исследовании, которое скромно начиналось с лабораторных опытов над крысами. Половине студентов колледжа, принимавших участие в эксперименте, было сказано, что они будут работать с поразительной сообразительности крысами, более разумной разновидностью крыс, которую удалось вывести путем скрещивания. На самом деле эти крысы не отличались от тех, с которыми работала другая половина студентов, которым было сказано, что они будут работать с глупыми крысами. Звучит дико. Нонсенс. Но результаты оказалияь сенсационными. “Способные“ крысы превзошли остальных.

 

Розенталь и его коллега Леонора Якобсон рассуждали: “Если крысы проявляют большую сообразительность потому, что их экспериментаторы считают их более сообразительными, то, возможно, то же явление действует и в классе. Поэтому в середине 60-х годов мы начали то, чему суждено было стать исследованием, вокруг которого развернулись самые большие дискуссии”. Они предложили всем учащимся младших классов средней школы псевдотест на выявление “скрытых способностей к развитию”. Затем они случайным образом выбирали 20% учащихся и отметили их как “обладающих большими способностями к развитию”. Учителей убедили в том, что “способные” обладают большим потенциалом, чем остальные, между тем их истинные способности никак не повлияли на включение в категорию “способных”. Спустя восемь месяцев в конце учебного года эти ученики показали существенно больший рост коэффициента умственных способностей, чeм их сверстники. Почему это произошло? Розенталь сообщает, что “учителя поощряют большую активность у тех учащихся, на которых они возлагают надежды. Они чаще вызывают таких учеников, задают им более трудные вопросы, дают им больше времени на ответ и наводят на правильный ответ”. После выхода в свет книги Розенталя и Якобсон “Пигмалион в классе” было проведено около 300 исследований, чтобы установить, встречаются или нет аналогичные результаты в разных ситуациях. (Как можно себе представить, первоначальное исследование вызвало бурю споров из-за вреда, неумышленно причиненного некоторым учащимся. В последующих исследованиях была устранена возможность отрицательных последствий для участников). Эти исследования охватывали широкий спектр людей и ситуаций - от обучения детей плаванию в летнем лагере до повышения эффективности работы военных моряков, не проявляющих к ней интереса. Если менеджер считает, что работник компетентен и что его работа приносит пользу, то подчиненный, по всей вероятности, станет работать более эффективно и относиться к своему месту как дающему более полное удовлетворение. Это происходит потому, что активность работника находится под большим воздействием его представления о самом себе. Представление о самом себе устанавливает границы достижений человека. Мы можем сделать что-то лишь постольку, поскольку верим в то, что это в наших силах. Расширение сферы уверенности работника в себя увеличивает его возможности. Эффект Пигмалиона вовсю проявил себя в отделении бытовой техники компании “Дженерал электрик”. Когда Роджер Шипке назначил Дона Келли из другого отделения руководить их заводом холодильников, то последний встретил там разочарованных рабочих на поточных линиях и занявших оборону мастеров. Любая попытка общения между ними приводила к взрыву накопившейся ярости. Несмотря на эти застарелые проблемы, Келли решил сделать упор на подчеркивание положительных сторон. Он использовал силу эффекта Пигмалиона, внушая людям, что он ожидает от них ответственности за качество и затем признавал их старания добиваться качества.

 

 

ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЮ.