Когда мужчины управляют женщинами:

Рекомендательные указания.

 

Дуглас Е. Дюранд, профессор Университета Южной Каролины и Леонард

Х.Чусмир, профессор менеджмента во Флоридском международном университете, провели исследование, касающееся проблем взаимоотношений на работе между мужчинами-начальниками и женщинами-подчиненными. В результате этих исследований было установлено, что женщины имеют очень ясное представление о том, чего они хотят, и от своих менеджеров и, от своей работы. Наиболее важные идеи, вытекающие из проведенных исследований, были резюмированы авторами следующим образом:

 

1. Женщины хотят, чтобы их рассматривали как индивидуумов, и они хотят помощи и поддержки от своих боссов. В качестве менеджера Вам следует создать климат поддержки, который воодушевляет служащих настойчиво просить помощь и нужную информацию.

 

2. Чтобы делать более компетентную работу, женщины-служащие нуждаются в обратной связи, которая реализуется честным, но тактичным образом. Женщины хотят научиться тому, как делать свою работу лучше; они гордятся своей работой. Позвольте им знать, где они находятся; это воспитает позже более хорошее выполнение работы.

 

3. Женщины хотят работать с компетентным боссом. Если Вы, как менеджер, имеете устаревшие технические навыки или недостатки по части контроля, Вы обнаружите, что женщины-служащие будут уважать Вас больше, если Вы будете работать над тем, чтобы улучшить Ваши собственные навыки выполнения работы.

 

4. Непременно рассматривайте искренне и на законном основании женщин для любых возможностей продвижения в Вашем рабочем подразделении. Помогите женщинам получить квалификацию для работы, которая будет вести на путь карьеры с требуемыми возможностями; не предполагайте что все, чего хотят женщины-служащие, это работа, а не карьера.

 

5. Осознайте, что мужской эгоизм может подсказать Вам не замечать вкладов или предложений женщин-служащих. И помните, что естественная агрессивность мужщин может сработать, чтобы заменить хорошие идеи женщин, которые просто не хотят “драться” за них с мужчиной.

 

6. Избегайте говорить или делать любую вещь, которая могла бы восприниматься как сексуальное домогательство; рассматривайте женщин профессионально.

 

7. Ожидайте высокого уровня исполнительности от женщин. Не создавайте негативного пророчества плохого исполнения; вместо этого заставьте служащих понять, что посредственное исполнение неприемлемо.

 

8. Будьте справедливы, имея дело с женщинами. Ищите и развивайте их силы, где только возможно.

 

 

РАБОТА С ВОЛОНТЕРАМИ

 

 

"Волонтеры /добровольцы/ - это люди, которые не ограничиваются оплаченной работой и исполнением обычных житейских обязанностей, расходуют время и силы на дела, не приносящие материальной выгоды.

Исходя из того, что их деятельность полезна другим, а также приносит удовлетворение им самим.”

· Волонтерство - это прекрасное состояние души.

 

· Волонтеры испытывают потребность оказывать помощь в делах, которые не входят в круг наших повседневных обязанностей.

 

· Волонтерство побуждает нас к действию, когда мы чувствуем необходимость в этом. Благодоря этому движению, мы понимаем, что наши действия всегда бескорыстны. Выполнение достойной задачи само по себе является большой наградой.

 

· Оно допускает, что волонтеры извлекают выгоду из своейблаготворительной деятельности, и не дает оценку тому, чем они руководствовались, занявшись волонтерством.

 

· К этому движению относятся служащие, которые благотворительно работают в организации, если услуги, которые они оказывают, не являются частью их постоянной работы.

 

Источник:

“Беря волонтерство в 21-й век”- Американский Красный Крест, опыт 200 волонтеров

 

	ПОЧЕМУ СТОИТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВОЛОНТЕРОВ?
	Некоторые причины:   · экономия денег · увеличение объема оказываемых услуг · улучшение облика организации · увеличение финансовой поддержки

 

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

К человеческим ресурсам некоммерческой организации может, вероятнее всего, относиться любое лицо, так или иначе связанное с организацией:

 

· руководство,

· сотрудники,

· члены организации,

· добровольцы,

· клиенты,

· доноры,

· члены совета директоров.

 

У этих людей должны быть умения и навыки, мотивация и возможность вносить как можно больший вклад в работу НКО – вклад, который ей требуется. Кроме того, они должны быть людьми организованными и строить свои отношения наиболее эффективным длядостижения хороших результатов образом. То, как эти люди принимают решения, решают конфликты и проводят собрания, так же важно, как и то, каким образом спланирована работа, как организованы по отношению друг к другу рабочие места ираспределены нагрузки и задания.

 

Идеальная НКО определяет функции, необходимые для выполнения ее миссии, и распределяет объем работы в форме описания должностных обязанностей или заданий. Она регулярно обновляет их с учетом изменяющихся планов и приоритетов НКО. Она также определяет количество штатных сотрудников и работающих по трудовому соглашению человек для выполнения каждого из заданий, равно как и то, откуда, когда и как будут привлечены эти люди. Рабочие места или должности, которые создаются организацией и между которыми распределяется нагрузка должны быть увязаны друг с другом, чтобы обеспечить координацию, взаимодействие и бесперебойную деятельность. Другая задача - стремление достичь оптимального соответствия между имеющимися людскими ресурсами, их навыками и опытом, с одной стороны, и порученными им заданиями, с другой. К тому же желательно иметь механизм, помогающий им совершенствовать свои навыки и приобретатьновые, необходимые для работы.

 

МОТИВАЦИЯ И ЛЮДИ

 

Что такое мотивация? Она складывается из чувств, которые мы испытываем в ситуации, когда речь идет о наших основных потребностях. Упоминание о ситуации очень важно, так как это значит, что лидер или другие члены организации способны создать ситуацию, включающую или, наоборот, выключающую их собственную мотивацию или мотивацию окружающих.

Избегая специальных психологических терминов, можно сказать, что у людей есть пять основных потребностей:

 

· иметь

· быть

· делать

· любить

· расти.

 

Мотивом деятельности людей служит желание удовлетворить эти потребности. Чтобы обеспечить условия, мотивирующие работу людей, лидеры должны создавать ситуации, в которых члены коллектива (команды), выполняя необходимую работу, могут в то же время удовлетворить свои потребности. Давайте рассмотрим эти потребности – каждую отдельно.

 

· ИМЕТЬ

Эта потребность проявляется на двух уровнях. Люди хотят иметь вещи,

необходимые для выживания – кров, еду, одежду для себя и своих семей, – а также для поддержания того уровня жизни, который они считают приемлемым для себя. Люди, как правило, знают, какой доход они должны иметь, чтобы покупать эти вещи, и до достижения этого уровня доходов основным источником мотивации для них будут деньги. Для кого в большей, для кого в меньшей степени движущим мотивом является возможность заработать деньги, поскольку деньги помогают удовлетворить основную потребность – иметь достаточно для того, чтобы выжить.

 

Когда основные запросы обеспечены, у людей появляется желание покупать то, что в западном обществе потребления также относят к «предметам первой необходимости» – морозильные камеры, микроволновые печи и видео. Они могут решиться и на престижные приобретения, то есть купить произведения искусства, антиквариат, большие автомобили и другие символы высокого положения.

 

Что касается «команды», то для выживания ей необходимо сохранить количество «игроков» и ощущение безопасности и надежности, которое обычно сопутствует чувству причастности. Поэтому лидер создает ситуации, мотивирующие людей «иметь», то есть всячески поощряет членов команды и обеспечивает им чувство безопасности. Поскольку в большинстве некоммерческих структур возможности финансового поощрения невелики, лидер должен изыскивать другие способы удовлетворения этих потребностей команды.

 

· БЫТЬ

Большинство людей вырабатывает, часто подсознательно, образ такого человека, каким они хотят быть – и выглядеть и глазах других. Зачастую этот образ формируется на основе желания стать знаменитым или могущественным, иметь влияние на судьбы окружающих. Бывает и так, что человек стремится обрести уважение в определенном кругу или выступать в роли советчика. Для кого-то важно быть душой компании, кто-то согласен даже на роль шута. Мотивация члена команды будет очень высока, если достижение целей команды помогает ему стать тем, кем ему хочется. Если же у него не будет возможности занять желаемое положение, он начнет присваивать себе титулы, окружать себя символами статуса и т.д., чтобы заставить окружающих, да и себя самого, поверить в свою значимость. Или же вся его энергия будет затрачиваться за рамками коллектива - там, где он получит больше поддержки и признания.

 

Вы не сможете эффективно руководить, пока не научитесь “читать” потребности членов своей команды. Коллектив (команда) предоставляет каждому идеальные возможности найти понимание и удовлетворение. Но как же вы поможете людям расти, если не знаете: о чем они мечтают? Однако это относится не только к лидеру. В успешно действующей команде каждый поступает так, чтобы его товарищ почувствовал свою значимость и необходимость.

 

· ДЕЛАТЬ

Мы все хотим, чтобы нас ценили, хотим жить наполненной жизнью. Ощутить осмысленность своей жизни - такую возможность нам дает воспитание детей, профессиональные успехи и многое другое. Мотивация людей будет очень высокой, если работа в вашей команде позволяет им делать то, что они хотят. В противном случае они будут искать “трудового” удовлетворения где-то еще. Если членство в команде ничего не дает, задания скучны и одноооброознаны, работа не ценится и не получает признания, то трудно рассчитывать, что люди станут вкладывать в нее много сил. Если Вы лидер, научитесь каждое задание делать значимым и важным, если Вы рядовой член команды, постарайтесь изменить ее деятельность так, чтобы участие в работе обрело для Вас смысл и ценность.

 

· ЛЮБИТЬ

Лишь немногие умеют долгое время оставаться в одиночестве. Мы хотим любить и быть любимыми. Каждый человек в вашей команде хочет быть желанным. Может показаться, что это проявляется только в рамках семьи и в кругу близких друзей. Но в действительности, люди ищут друзей и в своем коллективе и готовы на многое пойти, чтобы быть принятыми как свои. Человек больше заитересован в такой работе, выполняя которую он может удовлетворить свои социальные запросы, получив признание тех, кого хотел бы назвать своими друзьями или компаньонами. У некоторых эта потребность в принадлежности, в признании очень сильна и преобладает над другими мотивами. Самый сильный, самый независимый из нас знает, что где-то в глубине его души есть пустота, которую нужно заполнить.

 

· РАСТИ

Потребность в росте достигает своего пика, когда люди вступают во взрослую жизнь и хотят определить диапазон своих возможностей. Возможность приобрести новые знания, навыки и опыт привлекает одаренных молодых людей сильнее, чем все остальное. Многие молодые нуждаются в дополнительной работе и развитии - и потому скучают или злятся. Если в вашей команде есть молодые люди, постоянно загружайте их, используйте их энергию и энтузиазм.

 

Но растут не только в юности. Каким бы ни был средний возраст вашей команды, у каждого ее члена есть ничем не ограниченные возможности учиться.

 

Определите, что движет вашими людьми. Знаете ли вы, как создать обстановку, в которой они смогли бы работать в полную силу?

 

Выше перечисленные пять уровней мотивации описаны Э.Маслоу. Он разработал теорию иерархии потребностей. Эта иерархия графически представлена на помещенном ниже рисунке.