Как отделить важные дела от второстепенных

1. Спросите себя, может ли кто-либо выполнить данную часть вашей работы также хорошо, как Вы сами? Если да, то Вам ею не надо заниматься.

2. Задайте себе вопрос, - требует ли работа самых свежих Ваших знаний и информации. Если да - делайте сами.

3. Если работа требует реализации сложных управленческих функций - делайте сами.

4. Спросите себя - не делаю ли я эту работу только потому, что хорошо с ней справляюсь или люблю ее, а вовсе не потому, что она требует особых

 

знаний, умений, навыков и подхода. Если да, - то Вы сами снижаете эффективность своей деятельности.

Делегирование полномочий подчиненным:

· Помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственных управленческих функций).

· Способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников.

· Стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных.

· Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

 

Опыт показывает, что на делегирование сотрудники реагируют в основном

позитивно, а руководители, которые очень много (и верно!) делегируют, как правило, получают от своих подчиненных высшие оценки.

 

Но почему тогда делегирование все еще недостаточно используется в деловой практике? В большинстве случаев причину надо искать в особенностях личности руководителя. Это может быть, например, недооценка им делегирования как такового, или же недостаточное владение техникой делегирования.

 

Что же предполагает делегирование?

1. Готовность делегировать (желание).

2. Способность делегировать (возможность).

 

У Вас есть затруднение с “желанием”? Проанализируйте тогда силы сопротивления, с которыми Вам и Вашим сотрудникам приходится иметь дело. Ну, а если проблемы с “возможностью”, то обратите внимание на основные правила делегирования.

 

Если вы желаете улучшить свой стиль делегирования, рассмотрите внешние и внутренние причины противодействия делегированию с точки зрения того, какие из них подходят к вашей ситуации:

1. Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т.д.), что у Вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и конроль за ними.

2. Вы, возможно, не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам.

3. Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнять работу быстрее, чем Ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь экономить время.

4. Вы опасаетесь конфликта со своим начальником, переадресуя то, что поручено Вам.

5. Вы особенно привержены определенной задаче, например, то или другое дело доставляет Вам удовольствие.

6. Вы опасаетесь того, что Ваши подчиненные могут решить задачу, лучше, чем Вы (конкуренция!).

 

7. Вас тревожит возможность потерять конроль над делом, как только Вы его выпустите из своих рук.

8. Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.

9. Вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что Вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя Ваш сотрудник.

10. Вы не знаете, как Вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование, из-за неуверенности в своих силах, нехватки умения и знания, боязни критики, страха перед ответственностью. Это может, в частности, проявиться и в отговорках типа: “Я и так завален текущей (ненужной) работой!”, что в итоге ведет к слабой мотивации.

 

С такими подчиненными необходим открытый разговор, обсуждение всех проблем. Следует попытаться найти причины сопротивления делегированию задач и в результате выработать совместные решения (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т.д.).

 

Учтите, однако, что причины могут заключаться и в Вашем стиле делегирования!

 

Как показывает практика, неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и, соответственно, сопротивлению с их стороны, что в свою очередь, скажется на руководителе, и создаст, на определенное время, дополнительную боязнь делегирования. Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно управляет.

 

Каковы основные правила (техника) делегирования?

Для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

· подобрать подходящих сотрудников;

· распределить сферы ответственности;

· координировать выполнение порученных задач;

· стимулировать и консультировать подчиненных;

· осуществлять конроль рабочего процесса и результатов;

· давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить и конструктивно критиковать):

· пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

 

Специфические обязанности вытекают из делегирования для подчиненных:

· самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

· своевременно и подробно информировать руководителя;

· ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

· координировать деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

· повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявленным требованиям.

 

 

Проблема делегирования для менеджера, несомненно, состоит в том, сколько он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований (а не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время). И, чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше - на исполнительскую.

 

Но что же делегировать, а что - нет?

 

В любом случае надо делегировать:

1. Рутинную работу.

2. Специализированную деятельность.

3. Частные вопросы.

4. Подготовительную работу (проекты и т.п.).

 

В конкретных случаях необходимо проверять каждое из предстоящих Вам дел на возможность делегирования. Например, оцените такие занятия, как:

· предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым Вы должны принимать решения;

· участие вместо Вас в совещаниях, на которых Ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены Вашими сотрудниками

 

Делегировать следует также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы Вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудников и способствовать росту их профессионального уровня.

 

Делегированию не подлежат:

· Такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.

· Руководство сотрудниками, их мотивация.

· Задачи особой важности.

· Задачи высокой степени.

· Необычные, исключительные дела.

· Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

· Задачи строго доверительного характера.

 

Когда лучше делегировать?

В ежедневных рабочих ситуациях - так часто и так много, как это возможно и насколько позволяет рабочая ситуация, требующая нового распределения функций и полномочий, а именно:

· при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение);

· при реорганизации и структурной перестройке отдела;

· в случае наступления особых событий, кризисов;

· при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

 

Кому делегированы?

В принципе - только Вашим подчиненным. Делегировать следует не только самым способным сотрудникам, которые могут взять дополнительную работу, но и сотрудникам, располагающим свободным временем. Надо учитывать также возможность делегирования сотрудникам, которые хотят взять на себя выполнение трудных задач и которым необходимо приобрести опыт, а также тем, способности которых нуждаются в проверке и дальнейшем раскрытии.

 

Как делегировать?

Об этом можно составить довольно четкое представление, если внимательно ознакомиться с 20 критериями правильного делегирования.

 

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому Вы хотите поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотудников.

4. Делегируйте задачу или работу, по возможности, целиком, не в виде частных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте, по возможности, одному и тому же определенному сотруднику.

7. Удостоверьтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за порученную задачу.

8. Остерегайтесь того, чтобы делегировать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и убедитесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем Вы ему скажете, а не то, что Вы себе представляли при изложении задания).

11. Объясните смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).

12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо, - в письменном виде.

13.О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

· подготовить сотрудника;

· объяснить задачу;

· показать, как делать работу;

· доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

· передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

 

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым “перечеркивать” делегирование.

17. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем, он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.

18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

 

Итак, делегирование - не уход руководителя от своих дел, не снятие им своей персональной ответственности за процветание предприятия, а продуктивно действующий способ активизации подчиненных, направленный на осознание ими своей роли в жизнедеятельности коллектива, в котором они трудятся и успехи которого им небезразличны. С наилучшим эффектом делегирование осуществляется теми руководителями, которые умеют ладить с подчиненными, увлекать их поставленными заданиями, возбуждать у них человеческий и профессиональный интерес к своей личности.

 

Таким образом, делегирование - это эффективный метод раскрытия личностно-делового потенциала подчиненных и отнюдь не создание для них дополнительных трудностей, это продуманная система мер по профессиональному росту сотрудников. И чем лучше делегирует руководитель, тем, безусловно, выше уровень его управленческого мастерства. (Зайверт Л. “Ваше время в Ваших руках” 1990 г.).