Система сбалансированных показателей (ВSС) эффективности

Стратегическая хозяйственная система - компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, опе­рации, маркетинг, распределение, продажи, сервис.

Сбалансированная система показателей - ССП (ВSС) представляет собой схему для перевода общей стра­тегии компании в термины операционного процесса. Задача ССП - трансформировать стратегию компании в конкретные, вполне осязае­мые задачи и показатели. Эти показатели характеризуют баланс меж­ду внешними отчетными данными для акционеров, клиентов и внут­ренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, ин­новаций, обучения и роста. Сбалансированная система показателей является тактической, или операционной, оценочной системой, кото­рая служит и средством стратегического управления компанией на дол­госрочной основе. Цель подобной оценочной системы - направить всех работников на успешную реализацию стратегии компании. Эта систе­ма - инструмент распространения стратегической информации по­средством интегрированного набора финансовых и нефинансовых по­казателей. Она дополняет систему финансовых показателей уже свер­шившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стра­тегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по следующим четырем критериям: финансы, взаимоотношения с кли­ентами, внутренние процессы, обучение и развитие персонала.

Система сбалансированных показателей имеет следующие преиму­щества:

o делает корпоративное видение будущего достоянием всех сотруд­ников и способствует установлению атмосферы единомыслия;

o создает целостную модель стратегии, что позволяет каждому работнику определить свой вклад в достижение успеха компании. Без этой связи можно оптимизировать свою деятельность на уровне отдельных структурных подразделений, а не на уровне корпорации;

o позволяет сконцентрировать усилия: если цели и показатели выб­раны правильно, успех обеспечен; если нет, то все инвестиции и ини­циативы напрасны;

o тесно связана со стратегией компании.

При построении ССП используют следующие принципы: причин­но-следственные связи, факторы достижения результатов, взаимосвязь с финансовыми результатами.

Стратегия - это набор неких гипотез о причинах и следствиях, поэтому причинно-следственные связи выражаются последователь­ностью утверждений: «если... то». Каждый параметр, включенный в ССП, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой компания получает информацию о стратегии бизнес-единицы.

Система сбалансированных показателей представляет собой ком­плекс показателей результатов и факторов деятельности. Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс резуль­татов и факторов достижения результатов, что является неотъемле­мой частью общей стратегии бизнес-единицы.

Основной акцент ССП должна делать на финансовые результа­ты, например рентабельность оборотного капитала (RОСЕ) или экономическую добавленную стоимость (ЕVА). Все показатели через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финан­совыми целями.

Выделяют четыре составляющих ССП:

o финансовую - рентабельность инвестиций и добавленная стоимость;

o клиентскую - удовлетворение потребностей клиента, сохранение
клиентской базы и доли рынка;

o бизнес-процессы - качество, сроки исполнения заказа, стоимость,
разработка новых продуктов и услуг;

o обучение - удовлетворенность персонала, наличие информацион­ных систем.

Каждая из составляющих ССП имеет от трех до семи различных па­раметров, поэтому ССП компании состоит в среднем из 25 показателей.

Различают диагностические показатели, по которым судят о конт­роле над бизнесом и которые сигнализируют о неординарных событи­ях, и стратегические, определяющие стратегию достижения совершен­ства деятельности предприятия в условиях конкуренции.

1. Финансы. Упрощенно жизненный цикл компании можно описы­вать следующими фазами: рост, устойчивое состояние, сбор «урожая». Рассмотрим их подробнее.

Фаза роста связана с необходимостью привлечения значительных ресурсов (цель - развитие и продвижение новых продуктов и услуг); построением и расширением производственных мощностей; инвести­рованием в систему, инфраструктуру и распределительную сеть; созда­нием и развитием клиентской базы. Финансовая цель этой фазы - рост дохода и объемов продаж в целевом сегменте.

Фаза устойчивого состояния характеризуется превосходной рен­табельностью инвестиций, которые направлены на ликвидацию уз­ких мест, расширение мощностей и постоянное совершенствование бизнеса. Финансовая цель этой фазы — рентабельность оборотного капитала (RОСЕ), доход от основной деятельности и валовая при­быль. Инвестиционные проекты оцениваются показателями дисконтированного денежного потока, осуществляется анализ капитально­го бюджета, созданной добавленной стоимости и стоимости для акционеров. Критерии достижения стратегических целей — макси­мальная доходность инвестированного в бизнес капитала.

Фаза сбора «урожая», полученного от инвестиций на первых двух фазах, не требует значительных вложений и имеет определенный и короткий срок возврата инвестиций. Финансовая цель - добиться мак­симального возврата денежного потока в компанию. Главные финан­совые задачи - максимизировать возврат в компанию денежных потоков от всех средств, инвестированных в нее в прошлом: денежный по­ток от основной деятельности (до момента амортизации) и снижение потребностей в оборотном капитале.

Стратегические направления (цели) финансовой составляющей на каждой фазе жизненного цикла компании должны способствовать увеличению доходов, получаемых от более эффективного использо­вания финансовых и материальных активов, и достигаются за счет (рис. 15.8):

q роста дохода и расширения структуры деятельности (увеличе­ние числа предложений продуктов и услуг; завоевание новых клиентов и рынков; развитие товаров и услуг для создания более высокой экономической добавленной стоимости; пересмотр цен), увеличения объема продаж и доли в целевом сегменте рынка, в том числе: новыепродукты, новое применение, новые клиенты, новые взаимоотношения, новая структура предложения товаров и услуг, новая ценовая страте­гия;

q сокращения издержек и увеличения производительности (снижение прямых и косвенных издержек и совместное использо­вание ресурсов с другими подразделениями компании) — повышение производительности, снижение удельных издержек, совершенствование системы товародвижения каналов, сокращение текущих расходов;

q использования активов и инвестиционной стратегии (сокращение оборотного капитала, необходимого для поддержания объема и расширения направлений бизнеса; оптимальное использование основ­ных средств за счет активизации ранее не задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, ко­торые не оправдывают свою рыночную стоимость) - денежный цикл,оптимизация использования активов.

 

Фаза	Стратегические направления
	Рост дохода и расширение структуры деятельности	Сокращение издержек и увеличение производительности	Использование активов
1	Прибыльность продукта и клиента. Процент неприбыльных клиентов	Себестоимость единицы (единицы производства, сделки)	Окупаемость. Производительность
2	Доля целевых клиентов. Перекрестные продажи. Процент от нового использования уже существующего продукта. Прибыльность продукта и клиента	Собственные издержки против издержек конкурентов. Сокращение издержек. Косвенные издержки (процент продаж)	Коэффициент лик-видности оборот-ного капитала (денежный цикл). ROCE по основным категориям активов. Коэффициент использования активов
3	Показатель роста объема продаж в сегменте рынка. Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам.	Доходы/Персонал	Инвестиции (процент продаж). Исследования и развитие (процент продаж).

Рис. 15.8. Стратегические направления финансовой составляющей

 

Все ССП традиционно выбирают в качестве финансовых целей: выгодность, возвратность, повышение доходности.

2. Клиенты. Клиентская составляющая ССП определяет круг кли­ентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать.

Ключевые показатели клиентской составляющей (рис. 15.9) вклю­чают в себя: долю рынка (отражает долю предприятия на данном рын­ке с точки зрения числа клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров); сохранение клиентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании); расширение кли­ентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах отражающий расширение клиентской базы компании); удовлетворе­ние потребностей клиентов (оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов де­ятельности); прибыльность клиента (оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены исключительные затраты на их поддержание). Ключевые показатели соотно­сятся с состоянием целевых потребительских групп и сегментами рынка и определяют потребительскую ценность предложений, которые являются важнейшими индикаторами при оцен­ке результатов работы с клиентами.

 

Рис. 15.9. Ключевые показатели клиентской составляющей

 

Потребительская ценность предложения состоит в характеристи­ках товаров и услуг, поставляя которые компания поддерживает ло­яльность и удовлетворенность клиентов целевого рынка. К показа­телям потребительной ценности товаров и услуг относятся: харак­теристики товаров и услуг (функциональность, цена и качество); взаимоотношения с клиентами (доставка товаров и услуг клиенту, в том числе сроки исполнения заказа и доставки, а также субъективная оценка потребителем результатов сделки); имидж и репутация (не­кие нематериальные факторы, привлекающие клиента именно к кон­кретной компании).

3. Бизнес-процессы (БП). Эти процессы определяют виды деятель­ности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акцио­неров. Цели и показатели БП формулируются после разработки финан­совой и клиентской составляющих. Для создания ССП необходимо выделить полные стоимостные цепочки БП, включающие в себя: инно­вационные процессы (выявление настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения), операционные процессы (дос­тавка товаров и услуг существующим клиентам), послепродажный сер­вис (послепродажное обслуживание, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика). К показателям БП, охва­тывающим работу нескольких подразделений одновременно, относятся выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл.

Инновационный процесс можно представить как долгосрочную пос­ледовательность действий по созданию стоимости, включающую в себя следующие подпроцессы:

o определение рынка (определение и изучение рынков, новых потребителей, их настоящие и скрытые потребности);

o создание предложения товара/услуги (разработка и развитие но­вых товаров и услуг);

o теоретические и прикладные исследования (процент продаж но­вого товара от общего объема реализации; процент продаж товаров, на которые компания имеет права собственности; введение нового това­ра в противовес конкурирующему или плановому продукту; возможности производственного процесса; продолжительность разработки товара нового поколения);

o опытная разработка продукта (период безубыточности ВЕТ) — время от начала процесса разработки нового про­дукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена при­быль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект разработки; валовая прибыль, полученная от продажи новых продуктов; временная характеристика продаж новых товаров и услуг).

Операционный процесс представляет собой краткосрочную после­довательность действий по созданию стоимости, когда компания по­ставляет уже существующий продукт или услугу существующему кли­енту. Показатели: временной цикл, качество и затраты (издержки).

В основе показателя временной цикл лежит измеренная длительность цикла (производственного и в сфере услуг) — «технологическое время», которое определяется его началом и окончанием. Часто используется показатель - эффективность производственного цикла (МCЕ). Для идеологии JIT справедливо:

<1,

где Т_п. - время производства, Т_п.ц. - продолжительность общего производственного цикла;

Т_{п.ц. =} Т_{п. +} Т_{к.к. +} Т _{п.п. +} Т_хр.

Здесь Т_к.к. — время контроля качества; Т _п.п. - время перемещения продукции; Т_хр -время хранения (простоя).

Для производства используют следующие показатели качества: чис­ло дефектов на 1000 изделий, выход (отношение количества качествен­ной готовой продукции к количеству качественных материалов, из ко­торых она произведена), отходы, неликвиды, переработка брака, возврат, доля статистически контролируемых производственных процессов. Для сервиса: долгий период ожидания, неточная информация, периодичес­кая недоступность необходимых услуг, невыполнение заказа или сдел­ки, финансовые потери клиента, неадекватное отношение к клиенту, несвоевременное и неполное предоставление информации.

Системы расчета издержек (себестоимости) распределены по виду хозяйственной деятельности.

Процесс послепродажного обслуживания включает в себя: гарантий­ное, ремонтное обслуживание, возврат, платежи по кредитным картам. Показатели те же, что и у предыдущего процесса: временной цикл, ка­чество и затраты.

Временной цикл — от момента поступления заявки до полного устра­нения поломки — оценивает скорость реакции на возникшую проблему.

Качество определяется процентом выполненных по первому тре­бованию заявок относительно числа повторных вызовов.

Показатель затрат отражает эффективность — стоимость ресур­сов, использованных для оказания послепродажных услуг.

4. Обучение. Эта составляющая имеет следующие направления: оценка квалификации работника и возможностей ИС; мотивация со­трудника, делегирование ему полномочий, соответствие его личных целей корпоративным.

Цель возможностей работника — мобилизация его творческих возмож­ностей на достижение стратегических целей компании (рис. 15.10). Клю­чевые показатели статуса персонала: удовлетворенность работника; со­хранение кадровой базы; эффективность работника; показатель дохода на одного работающего, т.е. количество продукции, которое он произво­дит; показатель добавленной стоимости на одного работника (исключая затраты на материалы и услуги из объема доходов); показатель отноше­ния объема производства к суммарной заработной плате работников (оце­нивается «производительность» денежных средств, затрачиваемых на оплату труда, но не рентабельность численности персонала).

Рис. 15.10. Направления составляющей обучения и развития

Литература

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. СПб., ПИТЕР, 2002.

2. Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д., Хитров В.А. Управление в строительстве. М.-СПб, АСВ, 2001г.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., ЮНИТИ, 2004.

4. Дафт Р. Организации. СПб., прайм-ЕВРОЗНАК, 2002.

5. Дикман Л.Г. Организация строительного производства. М., АСВ, 2003.

6. Жаворонков Е.П., Пермякова Л.В. Менеджмент в строительстве. М., ЭЛИТ, 2005.

7. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. СПб., ПИТЕР, 2004.

8. Крупенченко В.Р. Управление строительством. М., Стройиздат, 1986.

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М., Омега-Л, 2004.

10. Мильнер Б.З. Теория организации. М., ИНФРА-М, 2005

11. Мухин В.М. Основы теории управления: учебник. М: «Экзамен», 2003г.

12. Управление организацией. Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. М., ИНФРА-М, 2003.

13. Хадонов З.М. Управление строительством. Владикавказ, 2005г.