Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.

Основной целью портфельного анализа является изучение того, какие подразделения являются ключевыми для компании.

Стратегический портфель – совокупность продуктово-рыночных сегментов, в кот. работает орг. (совокупность СБЕ). Большинство сегментов, на которых работает орг., различные по своим характеристикам. В задачу портфельного анализа входит поиск 20% (ключевых сегментов).

Процедура портфельного анализа начинается с определения перечня СБЕ. С этой целью выполняют следующие действия:

1. Опред. перечень потенциальных самостоятельных БЕ, для кот. может потребоваться разработка самостоятельных стратегич. решений. БЕ могут быть выделение по следующим признакам:

- самост. выполнение ХД на собственных площадях;

- наличие обособленного круга покупателей;

- возможность самостоятельного учета прибылей и убытков;

- существенное отличие в круге конкурентов;

- различное географическое положение рынков или сегментов;

- товарный признак и т.д.

Если наблюдается сразу несколько признаков, то вероятность того, что выделенное подразделение рассм. в качестве СБЕ высоко, если ни одного признака нет, то данное подразделение СБЕ не является.

2. Проводится сопост. (по парно) выделенных потенциальных БЕ с целью выявления целесообразности рассмотрения их в качестве СБЕ. С целью повышения качества сопост. целесообразно использовать ответы на вопросы: являются ли конкуренты у данных подразделений одними и теми же или разными? (если разные, то БЕ разные); если конкуренты одинаковые то – какова позиция компании на этом рынке? (оценивается с помощью показателя ОДР)

Относительная доля рынка = доля рынка компании /доля рынка самого сильного конкурента. Если ОДР больше 1, то компания лидер рынка, если меньше 1 – последователь.

В зависимости от значения ОДР выделяют следующие позиции:

Более 5х – доминирование - чрезвычайно сильная позиция

5х до 2,99х – чистое лидерство – очень сильная позиция

2,99х до 1,00х – минимальное лидерство – сильная позиция

0,3х до 0,99х – сильный последователь – довольно сильная позиция

0,1х до 0,3х – последователь – средняя позиция

менее 0,1 - незначительный участник – слабая позиция

Если ОДР велика, то комп. практически защищена от действия конкурентов. Если для компании характ. невысокие позиции, то компания уязвима. Если комп. явл. сильным последователем, то она претендует на лидерство и при эфф. работе может занять лидирующее полож. на рынке. Если ОДР менее 1, то комп. не претендует на лидерство и явл. незначительным игроком рынка.

Т.о., если для двух сегментов характерны одни и те же конкуренты, то, если ОДР отличается существенно (имеют разные позиции), вероятнее всего это разные БЕ. Если ОДР близка, то вероятнее всего выделять их в качестве СБЕ нецелесообр.

Исторически первой моделью анализа стратегического портфеля является матрица БКГ, но существуют и иные методы:

1. матрица БКГ (рост - доля рынка); 2. матрица «рост - рост»; 3. матрица «возможность – уязвимость»; 4. McKinsey; 5. Sell/DPM; 6. ADL/LS; 7. McKinsey 7S; 8. Ансоффа; 9. модель Абеля; 10. Хофера-Шендлера; 11. PIMS.

Главное достоинство портфельного анализа – возм. логич. структурир., наглядное отражение стратегических проблем предприятия, простота представленных результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Главный недостаток портфельного анализа закл. в исп. данных о текущем состоянии бизнеса, кот. не всегда можно прим. (экстраполировать) в буд.

Стратегический портфельный анализ помогает систематически производить диагноз ситуации подразделений фирмы (продуктов, отделов) в окружении, но не заменяет процесса формулир. исходных посылок и интерпретации результатов, которые каждый раз должны проводиться менеджером.

12.Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса

Стратегическое видение – осмысление компанией своей сферы деят., путей развития и направлений достижения прочных конкурентных преимуществ.

Формирование стратегического видения предпол. характеристику 3 важнейших элементов:

1) миссия компании – опред. философию деят. орг. и осн. принципы работы

2) долгосрочный курс развития или стратегические намерения, опред. перспективы развития компании в будущем

3) четкая формулировка и детализация миссии для работников.

Миссия (в широком поним.) – философия и предназначение, смысл существования орг.

Миссия (в узком поним.) – смысл существов. орг., в котором проявляются отличия данной орг. от ей подобных.

Формулировка миссии содержит описание 3 важнейших элементов:

1) потребности покупателя (т. е. то, что надо удовл.)

2) группы покупателей (т.е. кто будет объектом обслуж.)

3) действия, технологии и знания (т.е. как компания созд. и распростр. потреб. ценность и удовл. потребности своих клиентов).

Можно выделить след. направления, которые могут быть отражены в составе миссии: покупатели, продукция или услуги, рынки, технология, перспективы, философия, самооценка, забота об имидже, отн. к персоналу.

В проц. разраб. миссии необх. учитывать интересы групп влияния: -собственник, -сотрудники, - покупатели, - партнеры, -государство или общество в целом, -местные сообщества, обществ. орг. Необх. учитывать первые 3 группы (наиб. сильные).

В рамках миссии часто формир. слоган компании, кот. исп. в рекламе, в пропаганде. Несмотря на то, что формулир. миссии носит общефилософский смысл, она должна отражать отличия компании и не может быть слепо перенесена с одной компании на др.

Цели формулировки миссии:

1) улучш. понимания руковод. и работн. сущности бизнеса и особ. компании;

2) миссия задает наиб. общие долгосрочн. ориентиры;

3) снижает риски случ. реш., т.к. отсеиваются реш., противоречивые миссии;

4) позвол. обеспеч. преемствовенность целей;

5) повышает согласованность действий внутри компании;

6) дает представление о компании субъектам внешней среды;

7) способств. формир. имиджа

8) повыш. понимание работниками выполняемых ими решений

Осн. рекомендации по формированию миссии:

1) Миссия не предпол. формир. конкр. целей и задач;

2) Формулир. миссии д.б. лаконичной, запоминающейся и понятной, отражать отличия;

3) При формулир. миссии могут найти отраж. история компании или перспективы компании.

В рамках стратегического видения отраж. наиболее значимые ценности, кот. руководствуется компания и наиб долгосрочн. намерения.