Цепочка ценностей: сущность, значение, особенности построения.

Цепочка ценностей. Предложена М. Портером в 70-нач.80 гг. В настоящее время преобразовалась в идею процессного подхода организации бизнеса.

Предполагает разбиение хоз. цикла компании на отд. бизнес-операции и процессы с их послед. оценкой.

Цепочка ценностей (ЦЦ) – согласованный набор видов деят. (процессов и операций), создающих ценность для орг. и потребителей, начиная от поиска поставщика и заканчивая обслуживанием потребителя.

Анализ ЦЦ предполагает выделение ключевых операций или блоков операций, кот. вып. комп. Выделяют осн. виды деят. и вспомогательные.

Основные виды деят.: логистика, производственные процессы, внутренняя логистика, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание (сервис).

Вспомогательные виды деят. (имеющие меньшее значение в непоср. формировании ценностей, но при этом оказывающие косвенное воздействие): состояние и формирование МТБ, мотивация труда и организация работы с персоналом, информационное и инновационное обеспечение и т.д.

Каждый из выделенных блоков подразделяется на отдельные взаимосвязанные операции, уточняется их последовательность и логика исполнения, оценив. эффективность вып. каждой операции, опред. наиб. значимые, с т.з. результата операции. Наиб. значимыми операциями явл. те, кот. в наиб. степени влияют на формир. доходов или расходов орг. С целью такой оценки необх. распред. затрат по отд. блокам и операциям ЦЦ.

Такой подход называется стратегич. анализом издержек и тесно связан с ЦЦ. В некоторых случаях точно опред. затраты, приходящиеся на отд. операции сложно. После распред. затрат выявл. наиб. затратные процедуры и оцениваются решения, напр. на снижение затрат при вып. этих операций.

ЦЦ компании сопост. с ЦЦ конкурентов или других компаний, не явл. прямыми конкурентами (обмен конкурентами инф. между собой. Если затраты на какие-либо операции выше, чем у конкурентов, то операция вып. неэффективно). Сопоставление результатов позволяет идентифицировать проблемы компании.

В настоящее время цепочка ценностей рассм. как основа процессного подхода, кот. предполагает не только оценку последовательности взаимосвязи отдельных операций, но и такие элементы, как:

- Определение эффективности каждого процесса

- Определение критериев и показателей

- Разработку регламентов и разработку каждого процесса

В рез-те такого подхода орг. получают возможность устранить ненужные операции, дублирующие друг друга, выявить процессы, вып. неэффективно или изменить логику их выполнения.

Этапы формирования стратегии бизнеса

Разработка и реализация стратегии – довольно длительный процесс, требующий затрат труда, времени и денег.

Можно выделить следующие этапы разработки ЭС:

1. определение временного горизонта планирования, как правило, 3-5 лет. В условиях кризиса временной горизонт сокращается (1-2 года), в стабильных условиях может увеличиваться (5-7 лет).

2. исследование факторов макросреды (экономико-правовые условия хоз., политическую среду и т.д.). Основная задача – выявить тенденции, перспективы и угрозы изменения внешней среды.

3. исследование факторов ближайшего окружения, вкл. конкурентов, поставщиков и потребителей, в т.ч. в разрезе отдельных сегментов

4. оценка внутреннего потенциала самой организации, вкл. изучение основных тенденций развития, эффективность использования ресурсов, выяснение причин низкой эффективности работы, поиск сильных и слабых сторон организации. Сопоставление с др. участниками рынка.

5. комплексная оценка стратегической позиции организации на рынке, вкл. сопоставление перспектив и значимости отдельных подразделений

6. формирование стратегических целей с учетом результатов исследований состояний внешней и внутренней среды в разрезе компании в целом и отдельных подразделений и с учетом возможности организации и доступностью ресурсов. Как правило, устанавливается комплекс стратегических целей. Большое значение имеет построение иерархии целей.

7. разработка основных стратегических нормативов, показателей эффективности, т.е. определение такого будущего состояния организации и отдельных показателей ее работы, которые будут свидетельствовать, что поставленные цели достигнуты

8. выбор альтернатив, их оценка, принятие основных стратегических решений

9. оценка разработанной стратегии, в т.ч. с точки зрения будущей эффективности, соответствия КП, которые есть у компании и приемлемости уровня риска.

10. реализация стратегии. Компани может столкнуться с необходимостью корректировки в силу возрастания несоответствий между результатами и планом или в ответ на изменение среды.

11. контроль и оценка эффективности реализованных стратегических решений. Стратегия должна постоянно пересматриваться, уточняться, и предполагать точное понимание допущений, на которых строится стратегия, проблем, с которыми организация может столкнуться, а также оценку допустимости отклонений.