Стратегия развития бизнеса: сущность и значение

I. Стратегическое планирование достаточно молодое направление, первые публикации были в 50-х гг. Формирование дисциплины связывают с работами А.Чендлера, который пытался выявить наилучшие способы планирования деят. организации на несколько лет вперед. С его работами св. Ансофф и Левит. В работах Чендлера делался акцент на метод экстраполяции.

II. Брюс Хендерсон и компания Бостон консалтинг групп (БКГ) - сер.65-70-х гг. Период связан с попытками БКГ объед. маркетинговые исслед., анализ рынка с теорией финансов с целью разработки эффективной стратегии компании. Данный подход получил название портфельного менеджмента, поскольку позволяет выбрать приоритетные виды деят., кот. заним.компания. Подход БКГ в в значит. степени был предписывающим и предполагал:

• сфокусироваться на позициях бизнеса, в которых организация занимает или может занять в будущем позицию лидера;
• остальные направления деятельности продать или закрыть;
• обращать большее внимание на поток наличности, а не на прибыль;
• стремиться к лидерству по затратам с целью достиж. ценового преимущ.;
• добив. ухода наиб. опасных конкурентов с рынка или ключевых сегментов;
• избегать чрезмерного расширения ассортимента и накладных расходов;
• использование избыточных денежных потоков для целей диверсификации.

В период расцвета идеи БКГ на рынке стали доминировать диверсиф. компании, созд. большие отделы, занимающиеся стратегич. планированием.

III. Сер. 70-х гг. – интеллект. разочарование в возможностях стратегического планирования и отказ от многих идей БКГ. Это связано с макроэк. кризисами 73-75-х гг.: крах фондовой биржи, энергетический кризис.

IV. Генри Минсберг считает, что наиб. значительным при разраб. стратегии явл. творческое, интуитивное осмысление ситуации и личность руководителя.

V. Появление работ М. Портера, кот. вернулся к идеям БКГ, доказав, что результаты на рынке опред. и особенностями самой организации, а также разраб. ряд инструментов анализа отрасли по группам.

VI. 90-е - наст.вр. Предполагает перенос акцентов при изучении на специфику самой организации (ее компетентность, навыки). Этап связан с работами Гэри Хемела, М. Вулд, Э. Нортон, Рахальд.

1. До 50-х гг. стратегия сводилась к бюджетированию.

2. 50-е гг.- долгосрочное планирование.

3. 65-80-е гг. - стратегическое планирование.

4. 90-е - наст.вр. - концепция стратегического управления.

Стратегия - определение основных долгосрочных целей орг. и утверждение курса действий, распред. ресурсов, необх. для достижения данных целей.

Особенности стратегии:                           

1. процесс разработки стратегии не заканчивается определенными действиями, а предполагает направление основного развития.

2. формулировка стратегий осущ. путем различных альтернатив, поскольку достижение цели может осуществляться различными вариантами стратегий.

3. изменение внешней среды может привести к отказу от стратегии или ее существенной корректировки.

4. в ходе разработки стратегии невозможно предвидеть все изменения среды. При разработке стратегии используются обобщенная, неточная информация.

5. эффективная стратегия должна предполагать наличие обратной связи.

52.Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса

Бенчмаркинг – методика сопост. эффективности ХД исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли.

Значение бенчмаркинга:

- позволяет выявить отличие деят. комп. от наиб. эфф. компаний на рынке;

- стимулирует руководство компании к повышению эффективности деят.;

- позволяет повысить достоверность оценки;

- позволяет найти способы существенной перестройки или способы повышения качества выполнения отдельных бизнес-операций.

Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

1)Оценка и поиск наиболее эффективных конкурентов.

2)Оценка разрывов между показателями компании и показателями выбранных конкурентов.

3)Выявление основных причин таких разрывов.

4)Разработка основных действий для устранения разрывов.

Методика сопоставления эффективности деят. включает след. этапы:

1.Выделение ключевых областей ХД компании. Под ключевыми областями понимаются те сферы деят. (виды деят., бизнес-процессы), кот. способны существ. улучшить показатели работы компании. Основная цель – сопост. значимость отд. сфер деят., областей и выбрать стратегически значимые.

В качестве стратегически значимых отраслей могут выступать:

- сферы деятельности, которые являются основным источником затрат;

- сфера деят., вносящая наибольший вклад в получение конкурентного преимущества на рынке (работа с покупателями, ценовая политика);

- области деят., имеющ. наиб. потенциал для повыш. эффективности деят.;

- ресурсы, необх. для проведения тех или иных стратегич. преобразований.

2.Выбор показателей или индикаторов эффективности ХД. Такие индикаторы делятся на:

- стратегические - имеют наиболее обобщенный характер.

- оперативные - имеют детализированный характер.

Выбор показателей во многом обусл. качество проведенного бенчмаркинга.

3.Выбор компаний, характ. наиб. эфф. в той или иной сфере деят.

Обычно в качестве таких компаний выделяют лидеров, но можно выделить 4 категории орг., по отношению к которым можно проводить бенчмаркинг:

- Прямые конкуренты

- Конкуренты, действующие на иных сегментах рынка

- Потенциальные конкуренты

- Компании из других отраслей. Явл. источником инновационных решений.

После того, как составлен список таких компаний, необходимо отобрать 3-4, с учетом следующего:

- компании должны заниматься различными видами деятельности;

- выбираются наиболее эффективные из определенных компаний;

- наиб. внимание уделяется компаниям с уникальными стратегиями.