Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.

Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД) – выход на внешние рынки и функционир. на внешних рынках, в частности производство или реализация продукции в др. странах. Стратегия ВЭД в обязат. порядке увяз. с корпорат. стратегией орг., предполагает альтернативные варианты развития с учетом долгосрочных целей, предполагающих исп. возм. внеш. рынков.

Основные цели ВЭД: 1.Расшир. рынков сбыта 2.Исп. более благопр. условий продажи за рубежом 3. Диверсиф. рисков (валютных, инфляц., налоговых, политических) 4.Исп. благоприятных колебаний валют налоговых льгот и так далее 5. Доступ к дешевым ресурсам (энергетич., труд., интеллект.)

Луфман выделил первичные и вторичные мотивы выбора ВЭ стратегии: первичные – желание орг. сократить затраты за счет приобретения дешевых ресурсов, повыш. качества цепочки ценностей, сниж. логистич. расходов;вторичные мотивы – возм. исп. благопр. конъюнктуру внешних рынков.

Американский экономист Коттер сгруппировал факторы, побуждающие к ВЭД в 2 группы:

1. факторы выталкивания: компания теряет возм. эффективного функционир. на прежних рынках, что заставляет ее искать новые альтерн.

2. факторы втягивания: на внеш. рынках складываются наиболее благопр. условия, что позволяет ей рассчитывать на получение больших выгод.

Основным стимулом явл. расширение сбыта.

При реализации внешнеэк. стратегии компания сталкивается с опред. проблемами (трудностями):

1. не всегда тов. и услуги, привлекательные на национальном рынке являются востребованными за рубежом. Необходима их корректировка, что требует дополнительных расходов.

2. возрастают валютные риски. Появляются сложности с переводом валютных средств.

3. сложно предсказать будущие затраты и прибыли на внешнем рынке, поскольку они зависят от большего количества факторов.

4. различие в менталитете, культуре, ведении бизнеса, что может привести к появлению управленческих проблем.

5. усложнение структуры управления компанией.

6. сложности с введением механизма трансфертного ценообразования. Сложности оценки работы подразделений, находящихся в разных странах.

7. проблемы налогообложения

8. политические риски.

Сущность и значение корпоративной стратегии.

Наибольшее значение формирование КС имеет для многопрофильных комп.

Корпоративная стратегия – совок. решений, опред. цели фирм, способы достиж. цели, виды деят., в которых компания собирается действовать, а также характер эк. и не эк. результатов, которые она может создать. В настоящее время формируют отдельную корпоративную стратегию, при этом различные подразд. действуют как автономные экономические единицы.

Цели корпоративной стратегии:

1. Оптимизация распределения ресурсов между бизнес-единицами;

2. Обеспечение непротиворечивости действий отдельных бизнес-единиц;

3. Обеспечение эффективной кадровой политики;

4. Обеспечение интеграции возможностей отдельных БЕ за счет эффективного использования единых ключевых компетенций, единых брендов, технологий;

5. Обеспечение максимального учета интересов собственников;

6. Реализация стратегии диверсификации;

7. Обеспечение контроля за результатами;

8. Выход из кризиса.

Можно выделить три основные характеристики, определяющие характер корпоративной стратегии: 1.масштаб деят.компании; 2. уровень взаимод. и согласованность действий отдельных подразделений, в частности возможности получения синергетического эффекта; 3. методы реализации корпоративной стратегии (за счет внутреннего и внешнего роста, путем сокращения, заключения стратегических альянсов, участие в СП)

Практика показывает, что большинство корпоративных стратегий приводит к ухудшению деят. В частности это происходит из-за таких ошибок:

1. ошибки диверсификации:

• 61% слияний не окупает вложенных в них средств 2000г.;
• 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самост. корпорат. Ед.;
• менее 20% объединившихся компаний достигают желаемых фин. или стратегич. целей;
• 53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоим. компании, 30% - практически на нее не влияют и только 17% - ее создают.

2. неэффективная кадровая политика;

3. навязывание не подходящих средств контроля;

4. частое изменение стратегии при смене высшего руководства;

5. наиболее распространенной причиной является негативное воздействие, которое корпоративный центр оказывает на БЕ.

Хорошей корпоративной стратегии присущи признаки:

1. она увеличивает доходы больше, чем требует затрат на реализацию и сами БЕ отдают себе в этом отчет;

2. у корпоративного центра есть своя сфера ответственности, а также ключевые компетенции, которых нет у подразделений. Чаще всего такими компетенциями являются нематериальные активы (бренд, репутация и т.д.);

3. в рамках данной орг. отдельная БЕ получает лучшие результаты, нежели могла бы получить в составе другой компании;

4. продажа БЕ имеющих большую ценность для иных компаний, нежели для компании, которой они принадлежат.