Направления развития теории стратегического управления бизнесом.

Теории стратегического управления стали развиваться со второй половины 20-м века. Понятие стратегии развития предприятия впервые было сформулировано и введено в научный оборот в 1962 году. Так, А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это опред. основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии.

Больш. вл. оказ. работы Левитта и Ансоффа. Известный специалист в обл. стратегич. планир. И. Ансофф опред. стратегию как «набор правил для принятия реш., кот. орг. руководствуется в своей деят.».

Попытку дать наиболее обобщенное опред. стратегии предпринимает Г. Минсберг. Он рассм. стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель,шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

64-65гг. - опублик. первые работы БКГ, в частн. Брюса Хэндерса. М. Портера.

6 этапов развития теории стратегического планирования:

I. 50-60 гг., предполаг. сосредоточ. вним. на поиске лучшего способа планир. деят. орг. В работах Чендлера делался акцент на метод экстраполяции.

II.65-75гг. связан с деят. БКГ и ее концепцией портфельного менеджмента. Подход БКГ предполагал вып. ряда рекоменд: •сфокусироваться на позициях бизнеса, в кот организация заним или может занять в будущем позицию лидера;•остальные направления деятельности продать или закрыть;•обращать большее вним. на поток наличности, а не на прибыль;•стремиться к лидерству по затратам с целью достж. ценового преимущ.;•добиваться ухода наиболее опасных конкурентов с рынка или ключевых сегментов;•избегать чрезмерного расширения ассортимента и накладных расходов;•использование избыточных денежных потоков для целей диверсификации;

III.Сер. 70-х гг. - разочарование в возможностях стратегич. планир. и отказ от многих идей БКГ. Это связано с макроэк. кризисами 73-75-х гг.

IV.Конец 70-х. Генри Минсберг, перенесение акцента на личность руководителя, его интуицию

V.80-ее Появление работ М.Портера, который вернулся к идеям БКГ, при этом доказал, что рез-ты зависят не только от конкур. позиции, но и от стратегич особенностей отрасли. Им были введены инструменты анализа отрасли и от конкурентов.

VI. 90-е - наст.вр. обращают внимание на особенности самой организации (ее компетентность, навыки).

Особенности стратегии:

1. процесс разработки стратегии не заканчивается опр действиями, а предполагает направление основного развития.

2. формулировка стратегий основывается на сравнении различных вариантов развития событий, и оценке альтернатив

3. в ходе разработки стратегии невозможно предвидеть возм. и угрозы. При разработке стратегии используются обобщенная, неточная информация.

4. при появлении наиболее точной И стратегия должна корректироваться.

Диалектика развития теории стратегического управления в 20-м веке свидетельствует о становлении новой философии бизнеса. Появление теоретического обоснования такого важного элемента развития предприятия как разработка стратегического развития показатель сложившейся общей потребности бизнеса в этом. В новом столетии стратегия управления воспринимается как один из факторов конкурентоспособности фирмы, и сегодня воспринимается как неотъемлемая составляющая философии современного бизнеса.

30.Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии

Под стратегической альтернативой понимается сценарий действий, при помощи кот. компания может достичь пост. стратегич. цели, предотвратить угрозы и реализовать возможности.

Генерирование альтернатив – процесс опред. возм. стратегич. альтернатив. Оно должно быть постоянным, безальтерн. действий практически не бывает. Снижение числа альтернатив ведет к сужению возм. стратегич. развития орг.

Значение генерирования альтернатив:

1. позволяет выявить наиболее эффективные варианты, повышающие эффективность принимаемых решений;

2. позволяет обнаружить уникальные сценарии развития компании и принять неожиданное для конкурентов решение;

3. позволяют оптимизировать ресурсы компании;

4. позволяют управлять рисками;

5. позв. разраб. резервные варианты действий, что повыш. гибкость страт.;

6. сам процесс генерирования приводит к появлению новой информации, повышающей качество стратегического планирования;

Генерирование альтернатив – первый этап выбора стратегич. решений.

Оценка альтернатив и выбор наилучшей – это второй этап в процессе выбора стратегии, поскольку идентифицировать альтернативы недостаточно.

Цель оценивания альтернатив – опред. тех из них, кот. будут для орг. наилучшими при планируемых условиях среды. Большое заблуждение: лучшая альтернатива приносит наибольший эк. результат.

Четких критериев, позв. оценить качество альтернативы нет, но можно сформулир. ряд рекомендаций (условия оптимальности выбр. стратегии):

1. альтернативы должны быть разнообразны;
2. различия между альтернативами должны сопост. относит. текущей стратегии компании и существенно от нее отличаться;
3. при сравнении альтернатив большое значение имеют затраты и трудность реализации решений (самые легкие-не самые эффективные);
4. степень учета текущих целей компании – альтернативы должны позволять достигать сформир. систему целей;
5. правильный набор альтернатив исходит из разных допущений о параметрах развития среды;

Ошибки при формулировке альтернатив:

• часто альтернативы предст. собой разл. разновидности одной стратегии;
• компания слишком быстро останавливается на одной альтернативе;
• оценка альтернатив не должна огранич. только стратегич. планир., но должна вкл. в себя и оценку необх. организацион., управленч., измен. и т.д.;

 выбранная стратегия должна быть:

1. основана на устойчивых КП и ключевых компетенциях компании;
2. предполагать усиление конкурентной позиции;
3. как правило, отказ. от стратегий, эфф. только при благопр. условиях;
4. стратегия должна учитывать действия конкурентов;
5. стратегические решения, напр. на завоевание позиций сильных конкурентов, опаснее и требуют больших ресурсов; напр. на вытеснение слабых конкурентов - приносят меньший эк. результат (пример с яблоками: бабушка и предприниматель);
6. стратегические решения, предполагающие низкие цены должны подкрепляться существенным лидерством по затратам;

Возможных типов стратегических альтернатив множество, но можно выделить «генерические» стратегии, предложенные М. Портером:

1. лидерство по затратам;
2. дифференцирование - предполагает акцент на выпуске уникальной продукции или услуг и работу с торговой маркой;
3. стратегия фокусирования предполагает концентрацию внимания на узком сегменте рынка, непривлекательном для других игроков.

33.Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения при разработке экономической стратегии.

Ресурсный анализ. Начиная с 90-х гг. 20 века данному анализу стали уделять внимание, т.к. считается, что удачное сочет. ресурсов в наиб. степени обуславливает успех орг. на рынке. Однако, в рамках ресурсного анализа термин ресурсы опред. значительно шире, чем в рамках традиц. анализа. С т.з. разработки стратегии ресурсы - любые активы, свойства, умения компании, кот. могут быть испю для реализации стратегических целей.

В наст. время считается, что наиб. роль в формир. успешной стратегии несут немат. ресурсы. Особенностью немат. ресурсов явл. то, что они трудно поддаются колич. оценке и их роль в формир. стратегии оценить сложно. Многие немат. ресурсы, исследуемые в рамках анализа, не учит. в документах (репутация орг., торг. марка и ее стоим., БД о клиентах, поставщ.).

В настоящее время, в рамках м/народных стандартов фин. отчетности предполагается выделение как репутации, так и торговой марки. Рассм. различные варианты расчета их стоимости, в частности, стоимость торговой марки оценивается в т.ч. исходя из готовности потребителей уплачивать более высокую цена за исп. некоторой торговой маркой. Существуют различные оценки и они могут существенно различаться.

В общем виде порядок проведения ресурсного анализа может быть представлен в виде следующих этапов:

1. Комп. опред. осн. причины и условия достиж. успеха в отрасли или на выбр. сегменте рынка. Такие факторы наз. ключев. факторами успеха (КФУ).

2. Опред. наиб. значимые ресурсы комп. и способности комп., в т.ч. мат., фин., немат., потенциальные возм., уникальные знания и навыки комп. и т.д.

3. Производится оценка ресурсов компании (количественная, качественная). На этом этапе также оценивается значимость отдельных ресурсов для разработки стратегии, и сравниваются ресурсы, которыми обладает компания, с аналогичными ресурсами конкурентов.

4. Оцениваются расхождения между факторами, наиб. значимыми для достижения успеха на рынке, и имеющимися стратегически знач. ресурсами.

5.На основе получ. инф. оценивается возможность действий в рамках разраб. стратегии и оценивается обоснованности текущих стратегич. решений.

6. Подготовка стратегических решений.

Порядок принятия стратегических решений:

1. Определяется расхождение между факторами наиболее значимыми для достижения успеха на рынке (КФУ) и стратегически значимыми ресурсами

2. Оценивается обоснованность текущей стратегии.

3. Принятие собственно стратегических решений.

«Кривая опыта». Разработана методика компанией БКГ (1968г.). В результате исслед. было обнаружено, что увеличение объемов деят. приводит к сокращению уровня расходов на единицу продукции или рубль продаж. БКГ сформулировало своеобразный закон опыта: затраты в расчете на единицу продукции снижаются на постоянную величину каждый раз, когда совокупный объем производства или продаж возрастает вдвое.

В большинстве случаев это сниж. составляет от 20 до 30 %, однако, конкр. величина эффекта опыта зависит от отрасли, от структуры упр. орг. и т.д. Эффект опыта связан не со временем, а с объемами деятельности.

Можно выделить 4 основных причины возникновения эффекта опыта:

1. Экономия за счет эффекта масштаба;

2. Экономия за счет обучения персонала;

3. Улучш. технологич. и бизнес-процессов орг. при наращив. объемов деят.;

4. Совершенств. самого товара или услуги, дифференц. товара или услуги.

Исследование кривой опыта позволяет выбрать стратегические приоритеты.