Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента

Процедура портфельного анализа начинается с опред. перечня СБЕ. С этой целью вып. след. действия:

1.Определяют перечень потенциальных самостоятельных бизнес-единиц, для кот. может потребоваться разработка самост. стратегических решений.

БЕ могут быть выделены по одному из след. признаков:

- самост. выполнение хозяйственной деятельности на собственных площадях

- наличие обособленного круга покупателей

- возможность самостоятельного учета прибылей и убытков

- существенное отличие в круге конкурентов

- различное географическое положение рынков или сегментов

- товарный признак

Если наблюдается сразу несколько признаков, то вер. того, что выделенные подразд. целесообразно рассм. в качестве СБЕ возрастает. Если же не соблюдается ни один из критериев, то вероятнее всего данное подразд. самост. БЕ не является.

2.Проводится сопоставление (попарно) выделенных потенциальных БЕ с целью выявления целесообразности их рассмотрения как отдельных СБЕ.

С целью повыш. качества сопост. целесообр. Исп. ответы на след. 2 вопроса:

Являются ли конкуренты у данных подразделений разными или одними и теми же? Если конкуренты разные, то вероятнее всего это разные БЕ.Если конкуренты одинаковые, то задается второй вопрос: Какова позиция компании на этом рынке?

Для оценки рыночной позиции исп. показатели относительной доли рынка.

ОДР=доля рынка нашей компании/доля рынка самого сильного конкурента

Значение величины ОДР позволяет разграничить позиции на рынке след. обр.:

1. Действия конкур. не опасны и их можно не учит. при разраб. стратегии.

2.Действия конкурентов, как правило, не опасны, однако целесообр. мониторинг их действий.

3. Характ. минимальным лидерством, действия конкурентов опасны, могут привести к потере лидерских позиций, требуется принимать защитные меры

4. Компания лидером не явл., но претендует на лидерство и в случае успешной реализации может стать лидером

5. Характерны слабые позиции на рынке, на лидерство не претендует

6. Доля рынка незначительна. Как правило, непривлекат. Подразделение.

Разработка стратегии диверсифицированной компании

Как правило, любая компания имеет как минимум две альтернативы развития: сконцентрироваться на имеющихся подразделениях или диверсиф.

Диверсификация не должна становиться приоритетом, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.

Диверсифицированные компании имеют ряд преимуществ, в т.ч. получают возможность экономии расходов на маркетинг и распределение.

Стратегии диверсифицированного роста предполаг. снижение зависимости от одного из видов бизнеса за счет проникновения в другие виды деят., с целью получения перспектив дальнейшего развития.

Принимая решений о диверсиф. и отрасли, в кот. будет входить компания, необходимо отталкиваться от следующих критериев:

- критерий привлекательности отрасли ;- критерий затрат на вхождение в отрасль ;

- критерий доп. преимуществ

Можно выделить ситуации, когда диверсификация явл. оправданной:

- если отсутствуют или невелики возможности роста в основном виде деят.;

- если диверсификация позволяет получить новые конкурентные преимущества, в том числе в основном виде деятельности;

- если возникает возм. сокращения расходов из-за синергетического эффекта;

- если организация может получить ключевые компетенции;

- достаточное наличие финансовых ресурсов.

Реш. о диверсиф. должно включать в себя решение 4 задач(элементов):

- выбор новых напр. деят. и методов входа в новую деят. (сущ. разл. вар.: поглощение, слияние, совместное предприятие, открытие собств. подразд.);

- повышение производительности компании в новой отрасли;

- достижение конкурентных преимуществ за счет использования конкурентно значимых сочетаний различных видов деят. (исп. синергетического эффекта);

- опред. инвестиционных приоритетов и направлений фин. ресурсов.

Выделяют след. варианты реализации проведения диверсификации:

- в родств. отрасли (отрасли, в которых существуют конкурентно значимые совпадения этапов цепочки ценности. Это позволяет экономить ресурсы и повышать эффективность деят.

- в неродств. отрасли – цепочки ценности абсолютно различны, что препятствует снижению расходов, обмену опытом, технологиями, управленч. решениями. Компания, диверсиф. в неродственные отрасли, как правило, реализует стратегию конгломеративной диверсификации. У такого варианта есть как минимум два существенных недостатка: сложность получения синергетического эффекта, сложность упр.

- моноотраслевая -многоотраслевая