Контроль за реализацией стратегии.

Последней стадией стратегического упр. явл. контроль, который необх. для своеврем. выявления и предотвращения угроз, связанных с реализ. стратегии.

Оцениваются 2 важных аспекта: 1. Правильно ли реализ. стратегич. мероприятия; 2. Способна ли выбр. стратегия все еще приносить необх. рез-т.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, должен быть налажен процесс сбора и обработки инф. о сост. внешних и внутренних факторов. Наиб. существенными треб. к поступающей инф. в систему контроля является: 1. инф. должна поступать своевременно, чтобы обеспечить своевременную корректировку решений; 2. инф. должна содержать правильные данные, адекватно отражающие изменение среды; 3. инф. должна поступать в достаточном объеме для корректировки стратегических решений.

Можно выделить следующую послед. действий в рамках стратегического контроля: 1. опред. параметров, подлежащих оценке – сферы контроля; 2. опред. показателей эффективности или точного состояния компании, кот. она должна достичь. В системе контроля критерии разраб. не только для конечных, но и для промежут. показателей, явл. стандартами. На данном этапе опред. и допустимые отклонения; 3.оценка результатов за текущий период; 4. сопост. фактич. результатов с критериями эффективности; 5. выявл. отклонения и оценивается их допустимость; 6. выработка корректир. реш., в случае, если отклонения больше допустимых. В некоторых случаях корректировке подверг. сами параметры контроля и критерии эффективности.

Выделяют стратегический, тактический и операционный контроль. На уровне подразделений преобладаеттактический контроль. На уровне организации предпочтение отдается стратегическому контролю.

Важным элементом системы контроля явл. созд. системы отслеживания и измерения состояния параметров контроля. Зачастую создание такой системы связано с трудностями. Наиб. сложности возникают в оценке синергетич. эффекта от реализации стратегических решений.

Существует 4 основных подхода к построению системы измерения и отслеживания параметров контроля: 1.система контроля, основанная на оценке рын. показателей орг. в целом (доля рынка, курс акций, темпы роста бизнеса); 2. предполагает измерение и отслеж. сост. параметров отд. подразделений (характерен такой подход для диверсифицир. копаний); 3. бюрократический подход контроля предполагает не опред. конечного результата, а опред. правил выполнения работ. В этом случае проверяется не конечные результаты, а правильность выполнения отд. действий. Такой подход ложится в основу стандартизации СМК (система менеджмента качества); 4. система самоконтроля базируется на корпоративных ценностях и корпоративной культуре

система контроля представляет собой компромисс между потребностью в верификации (проверка истинности, адекватности, соответствия) действий и необходимостью эффективного расходования ресурсов, обеспечения самостоятельности при принятии решений в компании.

16. Концепция ключевых компетенций организации.

Концепция ключевых компетенций была предложена Хемелом и Прахальдом в 1994г. Массовое применение получила в 2000-х гг.

Компетенция – свойство или ряд свойств, присущих всем или большинству компаний в отрасли. Лишь обладая такими св-вами компания может рассчитывать на эффективную работу.

Ключевая компетенция (КК) – такое свойство компании, которое позволяет ей работать лучше, чем другим компаниям, что достигается за счет лучших знаний, навыков, владения информацией, технологий, лучшей организацией работы и состояние нематериальных активов (напр. репутация). Ее трудно скопировать. КК – основа формирования конкурентных преимуществ. Они как правило основываются на эффективном сочетании ресурсов, в первую очередь нематериальных. КК и сильные стороны не одно и то же, и являются, как правило, следствием КК. В случае выявления КК она в обязательном порядке должна закладываться в стратегию развития.

Ключевые компетенции направлены на:

1. повышение ценностной значимости тов. или услуг в глазах покупателей

2. усиление различий между товарами компании и товарами конкурентов

3. снижение уровня расходов и повышение качества решений компании

В процессе идентификации ключевых компетенций необходимо выявить как минимум три аспекта:

1. насколько данная ключевая компетенция важна для потребителя

2. насколько широко используется ключевая компетенция, может ли она использоваться на смежных сегментах рынка. Это позволяет выявить возможность диверсификации и получение синергетического эффекта.

3. какова вероятность воспроизведения ключевой компетенции конкурентами в кратко-, среднесрочной перспективе.

С учетом возможности воспроизведения конкурентами выделяют три категории КК:

1. отработанная КК, т.е. свойства компании уже воспроизведены конкурентами. Такие КК становятся компетенциями, учитывать обязательно, использовать обязательно.

2. неперспективная – обеспеч. конкур. преимущ. на данный момент, но скопировать ее могут в краткосрочном периоде. Для разработки стратегии не столь значима.

3. устойчивая КК, воспроизвести которую в краткосрочном периоде конкуренты не могут. Является основой стратегии.

КК могут использоваться для:

1. усиления позиции на существующем рынке

2. для проникновения на иные сегменты рынка

3. для диверсификации