Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.
РОСТ-РОСТ. Она используется для выявления «слепых зон» в развитии компании, т.е. ситуаций, при которых при сохранении роста подразделения наблюдается сокращение присутствия компании на рынке, поскольку конкуренты и отрасль в целом растет более быстрыми темпами. Порядок построения: по оси У откладываются темпы прироста рынка в %; по оси Х отражаются темпы прироста объемов продаж, в %. биссектриса, разделяющая матрицу на две зоны. Если СБЕ позиционируется в зону, выше биссектрисы, то такое подразделение теряется свои позиции на рынке. Если ниже биссектрисы, то наращивает долю рынка. Учитывая, что данная матрица используется совместно с другими моделями, можно отметить, что чем выше располагается позиция подразделения по оси У, тем более привлекательный рынок для компании. Т.о., компания получает возможность выявить недостатки в развитии, возможные ошибки в инвестирование средств и учесть в процессе разработки стратегии. Размер круга характеризует размер прибыли, получаемого подразделением. Если находится на биссектрисе, то ситуация не ухудшается и не улучшается. РОСТ-ДОЛЯ РЫНКА (БКГ). Матрица БКГ предложена Б. Хендерсоном в к. 60-х гг. В основе матрицы лежат две гипотезы: 1.основана на эффекте кривой опыта и предполагает, что существенная большая, чем у конкурентов доля рынка, означает наличие КП и лидерство по затратам. 2.основа на модели жизненного цикла отрасли и предполагает, что присутствие на растущем рынке вкладывать больше средств в продвижение продукции, расширение, обновление, что приводит к снижению потока наличности. Матрица БКГ представляет собой схему: Ось У – темп прироста емкости рынка, %. Ось Х – ОДР (относительная доля рынка). Оси делятся на две части: ось Х делится единицей. Ось У делится: предпочтительно – по средне отраслевому темпу роста в сопоставимых (фактических) ценах; если нет данных или отрасли отличны – темп прироста 10% в сопоставимых ценах. Все ,что находится выше черты является быстро растущими рынками, все что ниже – медленно растущими. В результате такого деления выделяют четыре зоны, характеризующих принципиально отличные ситуации для компании: 1.«Звезды» - компания является лидером на привлекательном рынке. Финансировать развитие таких подразделений обязательно. В будущем такие СБЕ способны приносить существенную прибыль, но в краткосрочном периоде такие подразделения характеризуются низким или даже отрицательным потоком наличности в силу значительных инвестиций. Все подразделения компании позиционируются в этой матрице и размер круга характеризует объем прибыли подразделений. 2.«Денежная коровка» - компания является лидером на менее привлекательных рынках. На таких рынках, как правило, карта конкуренции сформировалась и существенных сложений в развитие в СБЕ (стратегических бизнес единиц) не требуется. Генерирует основной поток наличности и прибыли компании. Такие СБЕ рассматриваются как основной источник финансирования. Несмотря на это, компания должна защищать позицию таких подразделений. 3.«Собаки» - компания является последователем на неудачном рынке. Основной рекомендацией является уход с рынка. Одной из причин критики матрицы является рекомендация по отношению к этому квадранту. В настоящее время рекомендации уточнены: следует сохранять эти подразделения в портфеле или даже инвестировать в них в случае: -если есть возможность фокусирования на узком сегменте рынка; -если данное подразделение препятствует полному завоеванию рынка конкурентами и не позволяет конкурентам использовать данный рынок как плацдарм для проникновения на ключевые для компании сегменты (фирма жилетт на рынке одноразовых станков препятствует проникновению конкурентов для проникновения на рынок многоразовых станков.). -если БЕ выпускает сопутствующие товары к «звездам» или «коровам». -если лидер рынка поддерживает ценовой зонтик, т.е. несмотря на имеющиеся преимущества по затратам сознательно устанавливает высокие цены. -если подразделения работают в зрелых отраслях, где слабо выраженный эффект опыта. -если подразделения является сильным последователем и может претендовать на лидерство. -если у организации нет источников финансовых ресурсов (нет «коров», то финансировать должны самые сильные из «собак»). -если подразделение позволяет получать значительную прибыль за синергетического эффекта с другими подразделениями. 4.«Вопросительные знаки» - слабые подразделения на привлекательных рынках. Если у компании достаточно ресурсов для финансирования и есть перспективы стать лидером на этом рынке, то финансировать целесообразно. Но если на лидерство компания не претендует и источников финансировать нет, то финансировать не целесообразно, следует продавать или закрывать такие подразделения. Сбалансированный портфель имеет в своем составе как минимум одну «звезду», несколько «коров» и др. Возможно преобладание БЕ на быстро растущих рынках. Проблемы: 1. в портфеле могут находится большое количество привлекательных быстрорастущих подразделений (звезд и вопросит знаков). При отсуствии источников финансирования продажа одного из подразделений, в этих условиях компания теряет решение эффективного финансирования. 2. большое количество подразделений находятся на привлекательных рынках (коров/собак) и нет очевидной перспективы развития компании. Достоинства БКГ: -такой подход позволяет оценить выполнение стратегических целей; - усиление/ослабление конкурентных позиций тех/иных лет.
Популярное: Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние... Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (400)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |