Внедрение интегрированных информационных технологий

В связи с этим появляется гибкое производство. Ренжиринг процессов, снижение размеров организации, создание минимума запасов.

2. Развитие организационных структур:

- дивизиональные структуры;

- центры прибыли – малые проектные группы;

3. Совершенствование систем управления качеством:

- бездефицитная работа;

- активизация персонала;

- партнерство с поставщиками;

- развитие систем стимулирования;

- участие в прибылях и развитии нематериального стимулирования;

- стабилизация состава работников;

- постоянное обучение;

- большая самостоятельность;

- вовлечение работников в управление.

Сущность изменения:

1. С точки зрения индивида – изменения тождественны понятию - обучение.

2. С точки зрения организации.

Изменение– это способность выживания и раста в постоянной адаптации к внешней среде; изменение объективно, поступательно и непрерывно.

Изменения можно характеризовать 3 параметрами:

а) Степень запланированности или неожиданности.

б) Источник изменения - внешняя сила или воля администрации.

в) Характер изменения.

Организационное развитие – систематизация долгосрочного применения научного знания о поведении как средство повышения эффективности организации с точки зрения её способности приспосабливаться к изменениям внешней среды, имеющей свои цели, структуру и стиль работы.

Организационное развитие тесно связано с плановыми изменениями и управлением человеческими ресурсами.

Единого научного взгляда на процесс развития нет.

Существуют 2 взгляда:

а) Традиционный (марксисткий) – который полагает, что развитие – линейный поступательный прогресс, планомерное наращивание производственного потенциала. Оно устойчиво, непрерывно и имеет позитивный характер. Кризисы в этом развитии отрицаются, необходимо бескризисное развитие.

б) Современный подход построен на теории синергии. Он определяет развитие как неравномерное дискретное, циклическое, как преодоление кризисных ситуаций, как взаимосвязь устойчивости и неустойчивости. Стремление к бескризисному развитию противоречит этому подходу.

 

 

Организационное развитие имеет инновационную природу. Для объяснения этого фактора Шум Петтер использовал теорию «творческого разрушения», которая говорит, что феномен разрушения можно использовать в созидательных целях. Для организации это означает, что в целях выживания на рынке она должна постоянно внедрять инновации при отмирании устаревающего.

Положения концепции организационного развития:

Она действует на трех уровнях:

1. Индивиды:

а) Каждый индивид стремится к личностному росту;

б) Каждый работник обладает энергией и творческими способностями, которые используются не в полной мере. Большинство работников стремится внести личный вклад в достижения организации. Группы и команды играют решающую роль в успехе организации.

- группа оказывает значительное влияние на поведение индивидов.

- исполнение сложных групповых ролей требует развития сложных навыков.

Контроль и чрезмерная регламентация негативно влияет на результат.

Если конфликт направлен в нужное русло, то он приобретёт конструктивный характер. Цели организации и отдельных работников могут быть совместимы.

Таким образом, индивиды и группы рассматриваются как жизненно важные элементы организации. Организационное развитие должно рассматриваться как некая программа.

Современный подход к организационному развитию говорит, что эта программа определяет взаимные различия частей организации, и поэтому, можно использовать модели. Одна из таковых, модель Мак Кинси - 7 S. – она способствует осмыслению проблем, связанных с развитием и перестройкой организации.

2 2

 

 

 

 

Для того, чтобы изменять организацию мы имеем семь факторов.

«Холодный квадрат»

 

«Горячий треугольник»

Позитивные результаты организационного развития:

1. Изменение всей организации;

2. Более высокая мотивация;

3. Повышение качества;

4. Улучшение работы в командах;

5. Возросшая склонность к переменам;

6. Снижение текучести персонала;

7. Формирование обучающихся организаций.

Ограничения организационного развития:

1. Существенные временные затраты;

2. Значительные издержки;

3. Возможные неудачи;

4. Вмешательство личных интересов;

5. Возможное нанесение психологического ущерба;

6. Возможная концептуальная неопределенность;

7. Сложность оценки результатов;

8. Несовместимость культур;

9. Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности.

Инструмент воздействия варьируются в зависимости от культуры нашей организации

Стили изменения:

1. Конкурентный стиль– делается упор на силу, максимальную устойчивость и утверждения своих сил.

2. Стиль самоустранения – когда руководство не проявляет настойчивость и не стремится к сотрудничеству с членами организации.

3. Стиль компромисса – умеренная устойчивость руководства в выполнении его решений, умеренное стремление кооперации с теми, кто сопротивляется.

4. Стиль приспособления – руководство приспосабливается к ситуации в организации и применяет слабую настойчивость при выполнении принятых им решений.

Стиль сотрудничества.

Основные принципы управления изменениями:

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения;

2. Работники должны быть готовыми к постоянным изменениям и овладению новыми навыками;

3. Проводите эмоциональные преобразования;

4. Вырабатывайте адекватные приёмы для противодействия каждому источнику сопротивления;

5. Вовлекайте в процесс перемен всех работников;

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам;

7. Рассматривайте процесс изменения как долгосрочный;

8. Определите проблемы, которые не удалось устранить в ходе изменений.

Этапы изменений.

Курт Левин предложил 3 этапа изменений:

1. Процесс «размораживания» - на этом этапе предлагается отказаться от устаревших концепций и приемов и начать освоение новых.

Процесс изменений.

3. Процесс «замораживания» - когда новые образцы приняты и действуют, вошли в реальную практику, освоены разумом и эмоциями.

Л. Гейнер. Его модель состоит из 6 этапов:

1. Давление и побуждение. Руководство осознает необходимость изменений и готово к их проведению.

2. Посредничество и переориентация. Внимание на этом этапе привлекают либо внутренние силы, либо посредники, которые выявляют существующие проблемы.