Виды трудовых перемещений

ТП могут быть:

1.вверх (карьерные) 2.вниз(наказание, понижение в должности) 3.горизонтальные (ротация)4.за пределы организации (высвобождение). Повышения персонала. Менеджеры, использующие метод должны учитывать одно важнейшее правило, которое гласит, что во всякой иерархии каждый работник имеет тенденцию достигать своего уровня некомпетентности. Это правило было выведено на основе з-номерностей Н. Паркинсона Это говорит о том, что при повышении работников следует тщательно оценивать потенциал работника, его способности и соответствие новой должности.

Понижение работников в организации происходит по следующим основным причинам:

- ухудшение качества работы по состоянию здоровья;

- нарушение дисциплины;

- ухудшение качества работы по другим причинам (например, по возрасту).

Менеджерам по персоналу следует проводить подготовительную работу – предусматривать подобные ситуации в соответствующих внутренних документах, а также разрабатывать программы подготовки работников к выходу на пенсию.

Перемещение или перевод(перевод возможен только с согласия работника, т.е. на основании договора.) Работников в организациях используется в разных целях:

-Как способ расширить опыт работника;

-Как способ повышения эффективности работы;

-Когда работник не справляется со своей работой;

-По инициативе самого работника. Переводу всегда должна предшествовать оценка труда, на основе которой принимается решение о переводе. В рамках организаций малого бизнеса перевод работников является практически неотъемлемой мерой управления персоналом, поскольку небольшое количество работников требует постоянной взаимозаменяемости.

В крупных организациях вопросам перевода, повышения и понижения следует уделять пристальное внимание, поскольку эти процессы четко регулируются трудовым з-нодательством.

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения в области трудовой деятельности, связанный с должностным и профессиональным поведением.

два основных вида карьеры:

Профессиональная карьера конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление ан работу, профессиональный рост, поддержание профессиональных способностей и уход на пенсию в рамках определенной профессии, но возможно в рамках различных организаций.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера в свою очередь имеет несколько видов:

1. Вертикальная карьера, т.е. подъем на более высокую тупень структурной иерархии;

2. Горизонтальная, т.е. перемещение в другую профессиональную область деятельности , а также расширение или усложнение функций в рамках занимаемой должности;

3. Центростремительная – это движение к ядру организации (ее руководству) через неформальное общение, доверительные отношения, получение отдельных важных поручений от руководства.

4. Ступенчатая карьера совмещает горизонтальную и вертикальную виды карьер.

В соответствии с фазами развития профессионала(период овладения деятельностью.) различают следующие этапы карьеры, выраженные в психологических характеристиках человека:

1. Оптант: человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор

2. Адаптант: человек привыкает к работе, приобретает практические навыки и опыт.

3. Адепт – получение фундаментальных базовых знаний

4. Интернал: опытный работник, который любит свое дело и может самостоятельно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, и этот факт признают коллеги.

5. Мастер – фаза мастерства. Работник может решать и простые, и сложные профессиональные задачи, которые не могут решить все коллеги по работе.

6. Авторитет: человек -мастер своего дела, хорошо известный в кругу профессионалов и даже за его пределами (в городе, отрасли, в стране), имеет высокие показатели квалификации.

7. Наставник: авторитетный мастер своего дела, в любой профессии имеет своих единомышленников, учеников.

Виды резервных трудовых перемещении:

· резерв руководителей (работники, которые готовятся к занятию руководящие должности)

· резерв горизонтальных перемещений
человек поступает в организацию на вакантное место и предполагает, что может занять более подходящее для него место, следовательно его готовят для занятия этого места, чтобы он не ушел

· резерв хай-по (из японского менеджмента) - молодые специалисты с высоким управленческим потенциалом (т.к. управленческие качества врожденные, трудно формируются).

· стратегический резерв - работники, которые будут выполнять функции, которые могут возникнуть в перспективе

· Авторитетный резерв - (на средних и малых предприятиях, где риск невыполнения или некачественного выполнения функций очень высок) - работники, которые могут выполнять функции, возникающие в организации вследствие сезонности, неритмичности или других неординарных обстоятельствах.

Аттестация - механизм оценки работника на соответствие занимаемой должности после истечения некоторого времени (т.е. уже работающего работника). Главное значение аттестации – выявление резервов повышения уровня отдачи сотрудника, уровень потенциальных возможностей для оценки перспективы роста. Это один из условий стандартизации предприятия. Аттестация регламентируется з-нодательно.

Выделяют 3 этапа:

I. Подготовительный

1. Цели и задачи А.

Цели: Формирование резерва П, Выявление потенциала сотрудников, Оценка системы УП, слабые и сильные стороны

2. Приказ об аттестации должен быть издан до начала календарного года. Там излагается только намерение провести аттестацию.

3. Очень важно определить круг аттестуемых:

· Не подвергаются аттестации работники, отработавшие в должности, 1 года

· Женщины, вышедшие из декрета < чем 12 месяцев назад

· Беременные женщины

· Молодые специалисты (3 года после ВУЗа)

· Работники у которых не прошло года с момента изменения существенных условий труда (изменение функций > чем на 70%, изменение системы оплаты труда, изменение организационной структуры).

Издается график проведения аттестации, с которым должен быть ознакомлен работник под роспись, не позднее, чем за 2 месяца до проведения.

4. Состав аттестационной комиссии

Председателем комиссии может быть любой из заместителей (т.е. любой вышестоящий начальник над руководителем данного подразделения). Также нужно включить профсоюз и представителя службы УП.

Состав утверждается приказом.

5. Выбор критериев оценки.

Необходимо учитывать требования данной должности для данного конкретного рабочего места. Обычно на практике выбираются общие показатели.

6. Показатели оценки: Профессионализм, Деловые качества

7. Методы оценки показателей

8. Предварительная оценка - Служба УП готовит, организует сбор информации по этим оценкам.

9. Подготовка аттестационных документов: ДИ, Аттестационный лист, Аттестационная карта, Различные бланки

II Аттестационное собеседование

На этом этапе комиссия рассматривает информацию о сотруднике и его достижениях в работе, обсуждает их в присутствии руководителя. При этом внимание обращается на личный вклад сотрудника в достижение результатов работы отдела или организации в целом, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, если речь идет о руководителе- то обсуждаются организаторские способности. Итоговое решение обычно принимается путем голосования.

Виды оценок, выносимых аттестационной комиссией:

1. Соответствует занимаемой должности.

2. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с проведением повторной аттестации через год.

3. Не соответствует занимаемой должности.

Комиссия дает рекомендации о перемещении, повышении квалификации, оплаты труда. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии. Затем этот лист подшивается в личное дело сотрудника.

Работа аттестационной комиссии должна заканчиваться ознакомлением каждого аттестуемого работника с результатами его оценки.

III Подведение итогов

По итогам аттестации должны приниматься решения в рамках других функций управления персоналом: зачисление в кадровый резерв, обучение, повышение заработной платы, понижение, увольнение и т.д.

Анализ результатов аттестации проводится по двум направлениям:

1. Оценка достижений целей и задач А

1. Подготовка реализации рекомендаций

2. оценка системы УП

3. оценка качеств персонала

4. корректировка политики УП

5. корректировка системы оплаты труда

6. планы повышения квалификации

7. зачади субъектов УП

 

62

Успех финансового анализа зависит от правильного определения целей, от которых зависит глубина анализа. Экспресс-диагностика – это построение и анализ взаимосвязей показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия с точки зрения соответствия тактическим целям бизнеса. Оценка финансовой деятельности - это построение и анализ взаимосвязей показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия с точки зрения соответствия стратегическим целям бизнеса. Это полный анализ. Результат анализа зависит от качества построения исходных форм и обоснования аналитических выводов.

Сложности в аналитической работе:

Ø инфляционные процессы не позволяют сопоставлять аналитические показатели за ряд лет;

Ø не все руководители могут оценить важность управления внутренними финансовыми ресурсами и надеяться на помощь внешних инвесторов;

Ø нестабильность з-нодательства, внешнего окружения;

Ø российская система бухгалтерского учета отличается от международной, что затрудняет использование существующих эффективных диагностических методик;

Ø на предприятии не хватает специалистов, способных проводить глубокий и грамотный анализ.

Возможности анализа:

1. Можно оценить состояние предприятия, его финансовое положение с различных точек зрения (банка, инвесторов, акционеров, высшего менеджмента).

2. Можно оценить степень предпринимательского риска.

3. Можно оценить достаточность капитала для осуществления текущей деятельности и долгосрочных инвестиций.

4. Можно оценить способность к наращиванию капитала.

5. Можно оценить эффективность деятельности предприятия.

6. Можно оценить рациональность использования заемных и собственных средств.

Принципы проведения анализа:

1. Недостоверные данные – недостоверные результаты и, следовательно, неверное решение.

2. Сравнение – один из методов анализа.

3. Нельзя сравнивать несопоставимые данные.

4. Надо смотреть взаимосвязь показателей.

5. Необходимы выводы на основе сделанного анализа.

Этапы анализа:

I. Сбор и подготовка информации (надо заранее подготовить выходные формы).

II. Аналитическая обработка.

III. Интерпретация.

IV. Рекомендации.

***Таблица Цепочка - «Проблема-Причины-Параметры-Действия»

Шапка:5колонок: Проблема, Причины, Индикатор, Параметры, Направления действий

1 колонка(проблема) – недостаток ДС

2 колонка(прич) - *верх(низкие доходы, высокие расходы), *низ(нерацион. использование средств)

3 колонка(индик) - *верх(рентабельность продеж), *низ(денежный поток)

4 колонка(пар) - *верх(Объем продаж,Цена товара,Производств расходы,Непр-е расходы), *низ(Рост запасов,Рост ДЗ,Снижение КЗ)

5 колонка(напр дейст) – (Оптимизация ассортимента,Маркетинг,Соверш-е ЦО,Улучшение управления издержками,Улучшение упр-я ДС и прочими ОбС)

 

Экспресс-анализ:

1. Оценка полноты и качества отчетности.

Осуществляется:

1) Проверка наличия требуемых отчетных форм.

2) Контроль качества информации, представленной в отчетных формах: арифметический контроль, логический контроль, информационная увязка.

3) Ознакомление с заключением аудитора (если в составе отчетности оно имеется).

Этап 2. Ознакомление с пояснительной запиской.

Роль данного этапа:

1) Расширяет информационную базу для проведения экспресс-анализа.

2) Углубляет понимание аналитиком особенностей функционирования анализируемой организации.

3) Позволяет оценить причины и ф-ры тех или иных тенденций.

Этап 3. Выявление и оценка «больных» статей в отчетности.

Явные (свидетельствуют о крайне неудовлетворительной работе организации в отчетном периоде)

-непокрытые убытки отчетного года и прошлых лет;

-кредиты и займы не погашенные в срок;

-просроченная кредиторская задолженность;

 

-векселя выданные – просроченные.

Завуалированные (свидетельствуют об определенных недостатках в работе организации)

-просроченная дебиторская задолженность;

-векселя полученные – просроченные;

-дебиторская задолженность, списанная на финансовые результаты;

-убытки от уплаченных штрафов, пени, неустоек

Оценить «больные» статьи можно и необходимо по следующим оценочным показателям:

1) Величина статей и удельный вес в промежуточных итогах и в валюте баланса.

2) Список или расшифровка наиболее крупных дебиторов и кредиторов (форма №5).

Этап 4. Расчет и оценка основных финансовых индикаторов.

Наиболее известные и используемые методики коэффициентного анализа:

1) Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству.

2) Минэ-мики РФ.

3) Патрова В. В., Ковалева В. В.

Этап 5. Обобщение выводов и оформление результатов.