Стратегический контроль

Стр контроль охватывает все этапы выполнения программ. Носит только фин характер и сконцентрирован на окупаемости инвестиций; охватывает показатели достижения целей компании (показатели стратегической эф-ти). Расширение стр контроля требует создания баз данных о ходе выполнения стр, состояния среды компании, разработки методов измерения не только монетарных (фин), но и немонетарных целей. => полезно внедрить «сбалансированную ситему показателей»: увязка показателей в денежном выражении с измерителями различных сфер деятельности. Таблица: 1 сфера (финансы, клиент, хоз процессы, персонал), 2 стратегические цели, 3 показатели, 4 нормативное значение показателя.

71

Кризис – событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятие немедленных решений. Это период нестабильности, т.е. ситуация, когда надвигаются серьезные перемены (как благоприятные, так и неблагоприятными).

Общие признаки кризисной ситуации:

1. неопределенность причин и последствий;

2. кризисная ситуация – событие, угрожающее целостности и существованию организации;

3. ограниченное время на сбор информации и локализацию последствий кризиса;

4. модификация или парализация работы топ-менеджеров;

5. необходимость быстрого принятия управленческих решений, имеющих важные последствия для организации.

Кризисы не возникают спонтанно, любой кризис проходит несколько этапов: причина -> симптом -> ф-р.

Причина – событие или явление, запускающее мех-м изменений. Могут быть внешними (состояние э-мики, деятельность г-ва, состояние отрасли, рынка, ЧС) и внутренними (производственные, финансовые, инвестиционные, управленческие, организационные). Причинами могут быть диспропорции в равновесии показателей: объемы пр-ва и реализации, объем реализации и поступление ДС, кач-во продукции и цена, цена и с/с, СК и ЗК.

Симптомы – события, отражающие первоначальные кризисные явления (отслеживаются в показателях и тенденциях, характеризуют функционирование организации – производительность, эф-ть, текучесть, уровень запасов,..)

Ф-ры – события или зафиксированные состояния объекта, свидетельствующие о ситуации кризиса (снижение качества продукции, рост задолженности по кредитам, частые поломки оборудования,..)

Внешнее проявления кризиса: нач.этап: возникновение многочисленных конфликтных очагов в различных областях общ.жизни; развитие конф.ситуации в обществе до такой степени, когда они не м.б. решены путем копромисса, и отражают функц-ое расстройство механизмов деятельности гос.власти; развитие и обострение кризиса, распад существующих пол.структур и системы гос.упр-ия.

Негативные последствия кризисов: подмоченная репутация; снижение доверия к организации; снижение производительности труда; снижение объемов продаж, прибыли; рост издержек.

Позитивные последствия: рост известности и узнаваемости фирмы; демонстрация управленческой компетенции высшего звена; новые возможности для роста и развития сотрудников; значительный положительный опыт.

АКУ – управление, предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий, использование резервов для последующего развития.

Суть АКУ: 1 кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; 2 кризисы можно ускорять, предварять и отодвигать; 3 к кризисам можно и необходимо готовиться; 4 кризисы можно смягчить; 5 управление в условиях кризиса требует специальных знаний и опыта.

Задача АКУ: осуществление действий, направленных на преодоление кризисных ситуаций.

Стратегия в антикризисном управлении – принципы эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Охватывает все запланированные организуемые и контролируемые переменные в области существующей стратегии.

Типы стратегий:

1) по временному периоду наступления кризиса: 1 стратегия приближения (уменьшение срока наступления кризиса, превентивные меры), 2 невмешательства (реактивная тактика), 3 отдаления (актив действия по отдалению кризиса, если ущерб от него м.б. слишком высок)

2) по характеру привлекаемых ресурсов: 1 без привлечения доп ресурсов; 2 с прислечением внутренних ресурсов; 3 с использованием своих и заимствованных средств.

3) по своевременности принятия решений: 1 упреждения (решения до начала кризиса), 2 совпадения, 3 следования

Стратегия восстановления: (ликвидация последствий кризиса, возврат к докризисному уровню)

Зрелый рынок: сокращение параметрического ряда, модернизация производства, снижение издержек, повышение продаж существующим клиентам, приобретение фирм – конкурентов по низкой цене, выход на международные рынки

Стагнация и спад рынка: стратегия фокусирования, дифференциация на основные улучшения качества и инноваций, стабильная работа с целью снижения издержек

Стратегии поворота: (пересмотр существующего положения, реорганизация, модернизация)

1 стратегия изменения ценообразования; 2 переориентация (концентрация усилий на конкретных покупателях и продуктах); 3 разработка нового товара (если организация теряет конкурентоспособность из-за устаревания товара, но есть перспектива роста), 4 рационализация ассортимента товара (сокращение ассортимента и сосредоточение на более устойчивых сегментах рынка); 5 сосредоточение на продажах и рекламе.

Стратегия выхода (оптимальный выход при угрозе банкротства)

1. Договор о франшизе 2. Передача подрядов 3. Отделение/разделение 4. Выкуп 5. Обмен активами

Тактика в антикризисном управлении – мероприятия по реализации стратегии антикризисного управления. Этапы:

1) Реализация выбранной антикризисной стратегии.

Окончательно уяснить выбранную стратегию и цели;

Детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процессе реализации АК стратегии.

Привести ресурсы в соответствие с реализуемой АК стратегией

Выработать решение по поводу организационной структуры

Уточнить навыки и ресурсы, структуры и системы организации

Откорректировать управленческую структуру.

2) Оценка и контроль выполнения стратегии

Тактические методы: декомпозиция (предст-ние сложн проблемы в виде сов-сти простых вопросов), диагностика (поиск в проблеме наиболее важн деталей, решающиеся в перв очередь), экспертные оценки (формул-ся какие-л идеи, к-рые рассмат-ся, оцен-ся, срав-ся), линейн программирование и иммитац моделирование (методы мат расчетов, модел-ния, программ-ния), аналогия (поиск возм путей реш-ния проблемы на основе заимствования из др объектов упр-ния), метод Дельфи.

Тактические приемы в рамках:

Наступательной стратегии: активный маркетинг, высокие цены, использование резервов, модернизация, совершенствование управления

Защитной стратегии: снижение расходов, закрытие подразделений, увольнение персонала, снижение пр-ва и сбыта

Суть кадровой политики– работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

Типы кадровой политики в условиях кризиса:

1) пассивная – используется, когда у руководства нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, вся кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий. Нет возможности для оценки персонала, отсутствует прогноз потребности персонала. В плане ФО кадровая проблематика отражена на уровне информационной справки о персонале. Отсутствует анализ кадровых проблем и причин их возникновения;

2) реактивная – осуществляется контроль над симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных сит, отсут квалиф раб силы для решения задач и мотивации к высокопродуктивному труду), принимаются меры по локализации кризиса. Кадровая служба располагает средствами диагностики. В плане финансового оздоровления рассматриваются ключевые проблемы и предполагаемые пути их решения;

3) превентивная – существуют обоснованные прогнозы развития ситуации, но средств для воздействия на эту ситуацию нет. Кадровая служба располагает средствами диагностики и прогнозирования ситуации, а также прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане ФО содержатся краткоср и среднеср прогнозы потребности в кадрах.

4) рациональная(активная) – имеется диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный период. Программа кадровой работы с вариантами ее реализации является основной частью плана реорганизации.

72

Этапы ПУР: 1.Подготовку к ПР. 2.Выработку решения. 3.Выбор решения. 4.Реализация решения и анализ результатов.

На первом этапе используют методы анализа проблемной ситуации и выявления проблем. Описание существующей ситуации осуществляется формальными и неформальными методами,

А также метод систематического сбора данных, метод «анализа поля сил»

Методы выявления проблем: 1 классический метод (общее знакомство с проблемой, опр. симптомов, сбор фактов, истолкование фактов, формулировка), 2. диаграмма процесса. (Описание потока инф-и о произведенных изделиях, клиентах, о произв. процессе. Учет всех стадий в решении проблемы. Выявление узких мест.), 3 анализ вход-выход (необходимо определить информацию на входе диаграммы процесса), 4. систематизированный поиск данных (Определение всех существенных фактов, относящихся к проблеме). 5. анкетирование по проблемам

Методы анализа проблем: Диаграммы причина – следствие (дерево проблем, диаграмма Исикавы), Диаграмма Паретто (суть: 80% проблем или возможностей м/б объяснено 20% вероятных причин). Анализ почему-почему, Функционально-стоимостной анализ; Корреляционный анализ

На втором этапе: Определяют цели. Особенностью целевой ориентации является то, что только простые решения могут иметь одну цель. Цели могут находиться в разных взаимосвязях между собой: взаимодополняемые, взаимоисключающие, безразличие, конкурентность. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, согласованными и привязанными во времени. Направления установления цели: Прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, разработка и пр-во продукции, измерение в организации и управлении, человеческие ресурсы, работа с покупателями. Устанавливают ограничения: ограничения позволяют отсечь недопустимые варианты решения. Для оценки альтернатив используют комплекс критериев: Количественные критерии(шкала интервалов, шкала отношений, шкала разности), Качественные критерии(метод ранжирования и метод бальной оценки), Генерация идей.

На третьем этапе 1 Выбор допустимых решений по ограничениям, 2 Оценка наилучшей альтернативы по критериям выбора, 3 Оценка последствий реализации каждой альтернативы с учетом риска и неопределенности, 4 Выбор единственного решения

На четвертом этапе: Выработка плана реализации решения, Улучшение решения, Внесение корректив в решение, контроль.