Финансирование деятельности предприятия: источники и методы.

Выделяют 2 группы источников финансирования:

I Внутренние: 1. прибыль, капитализация дивидендов 2. неиспользованные амортизационные отчисления 3.Использование собственной нераспределенной прибыли и ее превращенных форм – фондов и резервов 4. Продажа, сдача в аренду и заклад активов предприятия.

II внешние: 1. эмиссия акций 2. Доразмещение акций предыдущих выпусков 3. эмиссия долговых ценных бумаг 4. привлечение кредитов и займов 5.централизованные источники финансирования (финансирование из гос., местного бюджетов, благотворительные фонды и др. безвозвратные источники.)

Выбор ист-ов финанс-ия зависит от стр-ры кап-ла предприятия, кот, в конечном итоге, определяет стр-ру власти.

Преимущества и недостатки различных схем финансир-ия:

Собственные ср-ва (чистая прибыль и амортизация): премущества: 1. отсутствие разбавления акционерного капитала 2.Возможность использования налоговых льгот по налогу на прибыль при усл-ии полного использов-ия амортизации. Недостатки: 1.может возникнуть конфликт с собственниками.

Доп эмиссия акций. Преимущества: 1. не имеет срока возврата. 2. можно не выплачивать дивиденды.3. можно привлечь больше средств, чем при займе. 4. продажа акций увеличивает устойчивость, кредитоспособность. 5. акции обеспечивают инвесторов большей защитой от инфляции, чем облигации. Недостатки: 1. продажа акций новым акционерам дает им получение права голоса, доли в прибыли. 2. издержки размещения обыкновенных акций больше, чем выпуска облигаций и кредита

Банковский кредит. Преимущества: 1. быстрота получения по сравнению с эмиссией акций. 2. возможность реструктуризации долга в процессе погашения. 3. низкие издержки получения. 4. более низкая стоимость финансирования по сравнению с акционерным капиталом. Недостатки: 1. предоставление займов для банка – операция повышенного риска. 2. для предприятия – дорогой источник финансирования. 3. условия предоставления займа часто непосильно компании. 4. кредитование возможно только для предприятий с устойчивым фин положением.

Облигации. Преимущества: 1. возможность привлечения в качестве займа большей суммы ДС по сравнению с кредитом. 2. использование средств различных участников финансового рынка. 3. Привлечение мелких кредиторов. 4. возможность отнести затраты по обеспечению на с/с -> снижение налогооблагаемой прибыли. 5. эмиссия облигаций дешевле акций. Недостатки: 1. предприятия с неустойчивым положением немогут осуществлять облигационные займы. 2. высокая стоимость небольших облигационных займов для малых предприятий. 3. относительно низкая ликвидность облигаций.

Кредиторская задолженность. На первый взгляд бесплатная, но фактически имеет издержки: пени и штрафы за отсрочку платежа, косвенные затраты, которые можно просчитать зная глубину скидки альтернативную отсрочку.

Стратегические инвестиции. Преимущества: 1. предоставляется не только фин-ая, но и техническая, управл-ая помощь 2.Значительно легче привлечь крупномасштабные инвестиции. Недостатки 1. дополнительные ограничения 2. места в Совете Директоров 3. Возможны требования контрольного пакета акций.

Лизинг – это особый вид аренды. Его применение связано с "разделением" функций собственности –

отделением владения имуществом от его использования.

Лизинговая операция – это операция размещения движимого имущества для предпринимательского применения имущества, специально закупленного лизинговыми фирмами с целью переуступке его фирме и остающегося собственностью лизинговых фирм на весь период лизинговых отношений.

В лизинговой сделке участвуют три стороны – лизингодатель, лизингополучатель и гарант. Отдельно выделяется производитель оборудования.

Преимущества лизинга:

1. Для лизингодателя: это их основная деятельность, от которой они получают прибыль (доходы лизинговых фирм складываются из лизинговых платежей, оплаты стоимости услуг и тех скидок, которые дают производители оборудования лизинговой фирме как оптовому покупателю). Собственность на активы. Имущество является гарантией сделки. Целенаправленное использование средств. Менее жесткое государственное регулирование. Благоприятный налоговый режим

2. Для лизингополучателя: доступность, не требуется дополнительная гарантия, гибкий график платежей, благоприятный налоговый режим, выручает при расширении географии деятельности, гибкость производителя позволяет быть конкурентоспособным, не требуется крупных единовременных капитальных вложений; лизинговые платежи полностью относятся на затраты; само оборудование не ставится на баланс, следовательно, не увеличивает стоимость активов, а значит и налог на имущество; существует возможность замены оборудования на более высокотехнологичное.

3. Для гаранта: страхуя сделку, он имеет комиссионное вознаграждение.

4. Для производителя: появляется возможность расширения рынка сбыта; сокращаются затраты по лизингу; недовольство покупателя перекладывается на лизинговую компанию во время неплатежеспособного спроса решаются проблемы сбыта.

Классификация лизинга:

I.    По сроку лизингового договора.

-Лизинг с полной оплатой (срок договора равен сроку службы оборудования).

-Лизинг с неполной оплатой (срок договора не равен сроку службы оборудования).

II.    По содержанию и полноте услуг по лизингу.

Финансовый (“чистый”) лизинг. это лизинг с полным сроком амортизации. Он основан на формуле – “быстрота и гибкость”. Преимущество: возможность полного финансирования всех расходов, в том числе и накладных, связанных с операцией приобретения имущества.

Разновидностью финансового лизинга является раздельный лизинг, суть которого сост в том, что часть операций финансируется лизинговой фирмой, а другая, большая часть, - за счет кредитов банков.

 Сервисный (оперативный) лизинг. Срок договора лизинга меньше, чем при финансовом; лизинговые платежи не покрывают всей стоимости оборудования. Выгоден для лизингополучателя тем, что он страхуется от морального старения оборудования. В отличие от финансового сервисный лизинг сопровождается последующими сервисными услугами (консультирование, диагностика, подготовка специалистов).

Возвратный лизинг. Не нашел своего применения в российской практике. Его суть заключается, что фирма, не имея средств для финансирования хозяйственной деятельности, продает себя в аренду лизинговой фирме, а затем может себя выкупить. Этот лизинг напоминает заемную операцию. В период э-мического спада эта форма помогает преодолеть фирмам свои проблемы.

Ф-ринг– это деятельность специализированных учреждений по взысканию денежных средств с должников своего клиента и управление его долговыми требованиями.

Суть: поставщик продает свою продукцию потребителю с отсрочкой платежа; поставщик может передать требование ф-ринговому отделу банка и получить от него оплату, а ф-ринговый отдел уже самостоятельно будет взыскивать сумму долга с покупателя продукции.

Ф-ринг – это своеобразная уступка требований по своим обязательствам.

Виды ф-ринга: 1.Ф-ринг без финансирования. Клиент, продавший счет-фактуру ф-ринговой компании, получает от нее сумму по этому счету при наступлении срока платежа. 2.Ф-ринг с финансированием. Клиент может потребовать от ф-ринговой компании немедленной оплаты вне зависимости от сроков платежа за товар.

Стоимость ф-ринговых услуг:

1.Комиссионное вознаграждение – плата за ф-ринговое обслуживание. 

2.Процент, взимаемый при досрочной оплате

 

67

Предпосылки

1. Бюдж и контроль ¼ 20в. Основа- стаб-ть среды орг. , как внутр. так и внешн. Дост-то было уст-ть годов. бюджет и меропр-я. Исп. прошлый опыт.

2. Долгоср.пл-ие. 50-е. Осн-ся на выявл-ии тек-х изм-й опр-х пок-лей деят-ти орг. и экстрапол-ии их в будущее.

3. Стр. пл-ие. к60-н.70-х. Осн- ся на выявл-ии трендов не т/ко эк-кэго развития орг., но и среды ее сущ-ия. Нестаб-ть среды-основополаг. ф-р пл-ия. Такое пл-ие опирается на выявл-е сильн. и сл. стор. орг., благопр. возм-ти и угрозы со стор. конк-тов.

4. Стр. мен-т. сер.70х. Подобно стр.пл. осн-ся на изучении изм-й во внешн.среде., но доп-ся пр-ссом стр.мышления, вкл-щего интуицию и созид-ть, рез-том к-го явл-ся интегрир-ое видение будущего. => установление целей, разраб путей их достижения с учетом сильных, слабых сторон, угроз и возможностей.

Эволюция стр систем: (тенденции увеличения нестабильности, снижения предсказуемости)

1) управление на основе контроля за исполнением (справочники, инструкции; фин контроль)

2) управление на основе экстраполяции (составление текцщего бюджета, бюджета капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование)

3) управление на основе предвидения изменений (стр планирование по периодам; выбор стр позиции)

4) управление на основе гибких экстренных решений (ранжирование стр задач, по слабым сигналам, в условиях стр неожиданности)

Стр. упр. – упр. орг., кот-е опирается на человеч. потенциал как основу орг., ориентирует пр-ую деят-сть на запросы потреб-лей, осущ-ет гибкое регул-ие и своевр-ые изм-ия в орг., отвечающие вызову со стороны окружения и позв-щие добив-ся конк. преим-в, что в совокуп-ти позволяет орг. выживать и достигать постав-х целей в долгос. персп-ве

Особенности:

1) традиционное управление обеспечивает функционирование компании, стратегическое - развитие

2) тр.У использует принцип отрицательной обратной связи (min отклонения от заданных норм), стр.У – принцип положительной обр связи (max отклонение от исходного состояния)

3) тр.У – бюрократические орг структуры, стр.У – более гибкие структуры

4) тр.У – использует существующую позицию фирмы, стр.У – обеспечивает новую стр позицию или укрепляет, расширяет сущствующую

Стратегия - детальный всестор. компл. план, предназнач. для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Базовая стр. – фундамент-е решение по развитию орг.. То есть будет ли орг. расти или сокращать деят-ть. Конкурентная стр. - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также м/у осн. конкур. преим-ом. Портфельная стр. – выбор, связанный с увязкой разли.объектов упр-ия между собой и опр-ие места каждого объекта в ряду др. Функциональная стр. – выбор правил принятия решений в каждой функц-ой обл.

Структура цикла стратегического менеджмента. 1) видение; 2) анализ внешней и внутренней среды; 3) формирование миссии; 4) разработка замысла; 5) Целеполагание; 6) определение желаемых конкурентных позиций и стратегии их достижения; 7) формирование функц-х стратегий; 8) разработка общей стр., ее внедрение и контроль.

Видение – прообраз будущего фирмы, вкл 3 сост.: 1) Стерж. цен-ти – непрелож. пр-пы орг., присущие фирме достиж-я, ее ключ. комп-и. 2) Осн. намер. – причины будущего сущ-я орг., то, чем хочет стать фирма. 3) Большие амбиц. цели – стимул-т стремл-е решить выявл-е намеч-е проблемы (м/б конк. поставл. задачи в колич. выраж., общий враг, образец для подраж.).

Миссия – деловое предназнач. фирмы, ее будущ. бизнес. Уст. потреб-ти клиентов (что), группы клиентов (для кого), а также технологич. и функц-е исполнения (как). В шир. см. миссия вкл. Не только деловое, но и соц предназначение. 5эл-в М.: история, существующие предпочтения владельцев и управляющего, рыночная среда, ресурсы; определение деловых способностей и возможностей.

Замысел – приоритетные направления стратегических действий, предусматривающих различные схемы: наступление, оборона, выход из кризиса, отступление или их комбинация.

Научные школы. Дизайна - стр. как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Планирования - 1970-е годы, рассматр. стр. как отн-но независимый процесс формального пл-ия. Позиц-ния - 1980-е, сосредоточились не на пл-ии стр., а на ее содержании. Наименование «школы она получила потому, что ее последователи в кач-ве важнейшей задачи рассматр. принципы выбора стр. в соотв. с поз-ем фирмы на рынке. Предпр-ва – рассматр. стр. как рез-т предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стр. снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Когнитивная - выбрала своей методолог-кой основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега. Обучения – стр. должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Власти – стр. как процесс переговоров между конфл-щими группами внутри орг. либо м/у орг. и внеш. средой. Орг.культуры – стр. зависит от к-ры орг., а процесс ее выработки является коллективным процессом. Внешней среды - построение стр. есть реактивный процесс и опр-ся как реакция на изменения во внешней среде. Конфигурации - стремится объединить задачи всех предшествующих — пр-сс выработки стр., ее содерж-е, орг. стр-ру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы орг. развития, выводя из них з-н-ти стр. изменений: стратегия рассматр. как процесс трансформации

68

Анализ внешней среды организации.Внешняя среда сост из “ближнего окружения” и “дальнего окружения”. необходимы: 1 сканирование окр среды для выявления изменений, 2 мониторинг отдельных трендов для определения хар-ра их эволюции, 3 проектирование для определение будущего направления изменений, 4 оценивание текущ и будущ изменения с т.зр. их последствий.

Анализ внутренней среды организации – часть общей среды, которая ограничена рамками организации. Имеет несколько срезов (ресурсы-мат, фин, чел, интеллектуальные; орг стр-ра, орг культура, финансы, НИКОР, инф системы), кот в совокупности определяют сильные и слабые стороны организации.

ПЭСТ-анализ дальнеего окружения внеш среды:

П – отношение г-ва к бизнесу, зак-во, полит стабильность

Э – изменение ВВП, занятость, реальная з/п, спрос, налоговые ставки

С – демограф изменения, ценности, образ жизни, вкусы и предпочтения

Т – потенциал нового Т, новые открытия, новые технологии (пр-ные, коммуник)

Конкурентный анализ внеш среды (пять сил Портера):

1) конкуренция между существующими фирмами (она велика, если много фирм, они недиверсиф, высокие пост издержки, выс барьеры выхода из отрасли)

2) угроза появления товаров-заменителей (способы борьбы: диф-ция товара, увеличение затрат потребителя на переключение на др товар)

3) угроза появления новых фирм (=> необходимы барьеры для входа в отрасль)

4) рыночная власть покупателей (она велика, если большой объем покупок, недиф товар, высокая эластичность спроса)

5) рыночная власть поставщиков (она велика, если доминирует несколько поставщиков, их высокая диф-ция, большие затраты по смене поставщика, важность продукции поставщиков дл пр-ля,..)

СВОТ-анализ - для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое. Сила - это то, в чем компания преуспела. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функц-ия компании. Возможности опр-ся как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое. Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме. В результате - четыре поля: силы и возм-тм, силы и угрозы, слабости и возм-ти, слабости и угрозы.

Портфельный – построение матриц, с помощью кот различные организации сравниваются др с др.

БКГ: Звезды – нов. виды бизнеса, заним. отн. больш. долю растущего R. Дойн. кор.- это звезды в прошлом, кот в наст. получ достаточн. приб. Дикие кошки - конкурируют в растущих отр, но заним-т небольш. долю R => необходимы инвестиции. Собаки- небольш. доля на R. в медл-но разв-щихся отр = > от них стар-ся избавиться.

Троста R	Дикие кошки	Звезды
	Собаки	Дойные коровы
	d фирмы на рынке

McKinsey: Индикаторы рын. привлек-ти –темпы роста, нормы прибыли,.. 1)победители – имеют лучшие или ср. по сравн. с ост. значения ф-ров привл-ти Р. и преим-в комп-ии на Р.; 2) проигр-е – доп. виды инвестиций в такие виды бизн. нужно ограничивать или вообще не делать в них влож-й, т.к они не дадут достат-го рез-та; 3) ср. обл. – пограничные виды бизн.- к-ые м/т как расти при опр. усл., так и сокр-ся.

Привл-ть R	Побед1	Побед2	???
	Проигр1	Ср позиция	Победь3
	Проигр3	Проигр2	Создатель П
	Конкурентоспос-ть

ADL:

Стадия ЖЦ отр	спад
	зрелость
	рост
	зарожд
		ведущ	сильн	замет	проч	слаб
	Конкур позиция

Ключевые компетенции-стратегические способности, позволяющие предоставлять специфическую полезность потребителям, т.е. система взаимосв-х навыков и технологий, которые дают ценность

1) внутренние: ниокр, эф-ные бизнес-процессы (УК, сбыт, марк, план-е, бюдж-е, УП)

2) внеш: связи с поставщ и потреб-ми, возм-ти лоббирования, связи с фин институтами и инвесторами

3) динамич: быстр адаптация к изменениям на рынке, управление знаниями,..

Цепочка ценностей – позволяет определить основные виды д-ти, которые создают стоимость для потребителей, и вспомогательные виды д-ти. ЦЦ пост-ков " ЦЦ компании " ЦЦ дистриб-ров " ЦЦ потр-лей

Основные: 1 мат-технич обеспеч-е (ф-ры: продуктивность складских действий, прочность системы упр запасами), 2 пр-е процессы (пр-ть оборудования, автоматизация, эф-ть пр-го контроля), 3 отгрузка (своеврем-ть и эф-ть перевозкиГП, эф-ть складского хранения ГП), 4 маркетинг и продажи (эф-ть марк исследований, новые методы в продвиж Т, хор репутация, эф каналы распред-я), 5 служба работы с покупателями (ремонт служба, хор гарантии, учет мнения потребителей)

Вспомогательные: 1 УП (эф-ть найма, сист мотивации и стимулир-я, отнош с профсоюзами,..), 2 развитие технологий (успешность исслед и проектир-я, своеврем-ть разработок, квалификация раб-ков лаборатории), 3 снабжение (эф-ть снабж-я сырьем, крепкие отнош-я с поставщиками), 4 инфраструктура организации (спос-ть определить конъюнктуру нового рынка, кач-во стр планир-я, коорд всей д-тя ЦЦ, ур подержки инф систем, своевр и точн инф)

Анализ рес-го потенциала: (рес: мат, фин, чел, интеллект). 1 определение и клас-ция рес-сов в соотв с сильн и слабыми сторонами, 2 объед-е рес-сов в стержневые компетенции (собираются воедино уник черты организации, технологические навыки, опыт взаимод-я с потребителями, понимание особенностей рынка => формир-ся отличительные особенности орг, трудно поддающ копированию), 3 оценивание рес-сов и стерж компетенций относительно конкурентоспособных преим-в, 4 выбор стр, которая наилучш обр использует рес-сы и возм-ти, 5 определение дефицита рес-сов и инвестирование в слабые стороны.

Сегментация:

1. макросегментация – по функциям потребителей (междунар, нац, рег перевозки), по применяемой технологии (ж/д, воздуш, водные перевозки), по группам потребителей (малые, сред, круп грузы) => получилась сетка сегментации => надо оценить потенциал сегмента, их ожидания и долю рынка => отбор клиентов, запросы которых соответствуют профилю фирмы. Стр: 1 спец-ция на нише, спец-ция на функции, спец-ция на категории клиентов (напр, гостиницы, продажа им шир ассорт Т), селективная спец-ция (выпуск многих Т на многих рынках), полный охват рынка (асорт Т, удовл-щий всех потребителей)

2. микросегментация – разбивка макросегмента на более мелкие гр потребителей со схожими запросами. Стр: недиф маркетинг (полный охват рынка, усреднение потребит св-в), диф маркетинг (полный охват рынка, диф-я по каждому сегменту с учетом их предпочтений), концентрир маркетинг (один или несколько сегм)

 

69

Стр планирование – набор действий и реш, принимаемых рук-вом для разработки специфических стратегий, чтобы помочь организации добиться своих целей. Цель стр пл-я – определить потребности фирмы в ресурсах, необходимых для реализации меропр, согласовать распределение наличных рес-сов между направлениями д-ти и подразделениями.

Особенности: связано с решениями, последствия кот сказываются в теч длительного периода времени; их трудно отменить; план-е на долгий срок; ориентируется и на ср-ва, и на рез-ты.

Структура стр плана:

1) отчет о стр диагностике (общие сведения об орг, хар-ка внеш ср – возм-ти и угрозы, хар-ка внутр среды – сильны и слаб стороны, конкур преимущ-ва, рекомендации)

2) миссия организации

3) основные стр цели (в основных функц-х областях)

4) стратегия развития (описание баз, конкур, портфельн стратегий)

5) план стр меропр (описание послед-ти конкр меропр, которые направлены для достиж стр цели)

Миссия – деловое предназнач. фирмы, ее будущ. бизнес. Уст. потреб-ти клиентов (что), группы клиентов (для кого), а также технологич. и функц-е исполнения (как). В ишр смысле – не только деловое, но и соц предназначение.

Элементы.: история, существующие предпочтения владельцев и управляющего, рыночная среда, ресурсы и определение деловых способностей и возможностей.

Значение: Миссия формирует ясную цель; способств.идентиф-и раб-ков с фирмой; доводит до персонала ценности и нормы поведения; дает общий подход к распр-ю рес-сов и создает базу для эфф-ти их исп-ия; явл. основой для выбора систем мотивир-я и стимулир-я.

Цель– некое конечное сост-е, к которому стремится система.; будущий рез-т, желаемый человеком.

По содерж-ю: - эк.; - полит-е.; - эколог-е; - орг-но-технич.

По характеру: - внешние; - внутренние;

По степ. приближ. к конеч. рез.: - конечн. и промежуточные;

По гориз. пл-ия: - долг., краткоср и среднесрочные;

По способу формированию: - точечные; - траекторные.

По знач-ти для орг.: - стр., - тактические, - операционные.

По функц-м сферам: - рын., - пр-ые, - орг, - финансовые.

Требования к целям: д/б конкр-ми, измер-ми, согласов-ми, достиж-ми, реалистич, опр. во врем.

Установление целей: 1) выявл. и ан-з тенд-ций, происх. в среде. 2) Уст-е цели в целом для орг. 3) Постр-е иерарх. Ц. 4) Установление инд-х Ц

Выбор и оценка стратегии организации. На этом этапе принимается решение по пово­ду того, как, какими сред. фирма будет добив. достиж. целей.

Стр. выбор: 1 выработка серии стр. альт-в, исходя из целей компании, ее сильн и слаб сторон возм-тей и угроз. Каждая стр. альт. м/т представлять возможные направл-я действий. Осн. вопрос: какие направления стр. развития кажутся наиболее приемлемыми?

2 оценка различных вариантов стр. корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стр. сравнивают их м/у собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достиж. целей орг.. Оптимальный вариант стр. д/н обеспечить наилучшее соотнош. м/у сильн. и сл. стор. орг., возмож-ми и угрозами внеш. среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: Подходит ли стр. для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? Приемлема ли стр. для участников компании?

Базовые стратегии.

1) рост

	Стар рынок	Новый рынок
Стар Т	Проникновение	Развитие R
Новый Т	Развитие Т	Диверсиф

1 Проникновение – нужно увеличить первич спрос (новые потребители, новые возм-ти Т) и долю на R (покупка конкур, актив действия по продвиж Т). 2 Развитие рынка – новые сегм, каналы сбыта, геогр р-ны. 3 Развитие Т – улучш Т путем добавл к нему хар-к, функций, повышения кач-ва. 4 Диверсификация – сстр бросающего вызов (атака лидера), массированного удара (захват доминир положения на R или созд-е новой отрасли путем предложения нового Т), творч имитации (изменения в уже созданный Т конкурента), предпр-го дзюдо (перехват нового Т у конкур-та и его быстрое приспособление к R)

2) отступление: полное, постепенное или частичное сворачивание дела, сокращение затрат

3) выход из кризиса: обеспечить рав-во дох и расходов => приращение доходов => рост организации

4) оборона (зав от состояния отрасли и позиции фирмы на R)

Лидеры: Упрежд. об. – оборонит. действия лидера зрелой отрасли, переходящ. в наступл. Прочная об. – действия лидера в отрасли, находящ. в сост. стагнации, по удерж. и расшир. доли рынка. Мобильная защита – в раздробл-х отр. лидер распростр. св. влияние на новые терр-и, создавая базу для диверсиф. пр-ва.      

Фирмы на 2х ролях: Активная об. – в зрелой отрасли путем модерниз. пр. потенц., нацеленного на сохр. сбытовой цепи. Концентриров. об. – на стадии стагнации выбираются самые прибыльные виды деят., концен-ся на них и превращ.их в стержн. комп. Интегрир. об. – в раздроб отр - интеграция вперед или назад.

Слабые фирмы: Сфокусир. об. – сфокус на самых рентаб-х долях рынка, исп эк-х дистрибьюторов, уходит с неэфф-ых сегментов рынка. В стагн. отрасли – э-мичная оборона – сниж. изд. за счет отказа от части функций и видов деят. В раздробл. отр. – об. на базе фортификации – заполнение своб. сегм. рынка путем модиф-и базовых моделей выпускаемых прод. или услуг