З-ны и принципы организации:

З-н – существенная, устойчивая, повторяющаяся связь м/у явлениями:

1. з-ны статики (строения организации): синергии, композиции, пропорциональности.

2. з-ны динамики (поведения, функционирования): развития, самосохранения, единства анализа и синтеза.

Принципы организации: принцип целеполагания, приоритета субъекта над объектом, сочетания централизации и децентрализации, диапазона контроля, субординации (подчинение младшего по должности старшему)

Типы организации:

По взаимодействию с внешней средой:

a) механистический (узкая специализация, четкие правила и ответственность, формальные отношения, жесткая иерархия, централизованное принятие решений, Несложное, стабильное окружение.)

b) органический тип организации (широкая специализация, неформальные отношения, уровни управления размыты, небольшое количество основных положений, нестабильное внешнее окружение)

По взаимодействию подразделений:

a) Традиционная (линейно-функциональная структура)

b) Дивизиональная (дивизиональная структура)

c) Матричные организации (матричная структура)

По взаимодействию с человеком:

a) корпоративная (субъект интереса - коллектив, коллективная ответственность, принцип большинства в принятии решений)

b) индивидуалистская (субъект интереса - человек, свобода личности, цели и ответственность индивидуальны, вознаграждение за индивидуальный вклад в общее дело)

Современные типы:

1) эдхократическая – высококвалифицированные специалисты, неформальные связи, высокие технологии. 

2) многомерная - создание автономных групп, которые выполняют задачи: обеспечение производства ресурсами, пр-во для конкретного потребителя, обслуживание конкретного потребителя.

3) партисипативная– участие работников в принятии решений, установлении целей

Классификация организаций:

1) с т зр раличных форм собственности: частные, государственные, муниципальные

2) с т зр формализации: формальные, неформальные

3) с т зр численности: крупные, средние, мелкие

4) с т зр цели: коммерческие, некоммерческие

5) с т зр масштаба д-ти: национальные, иностранные, смешанные

Внутренняя среда: (люди, структура, техника и технология; организационная культура; организационные процессы: коммуникации, принятие реш., лидерство, власть, разрешение конфликтов; функциональные сферы: пр-во, финансы, сбыт, учет, упр.персоналом, инновационный мен-т)

Внешняя среда: Среда косвенного воздействия (макросреда): ПЭСТ-ф-ры. Среда прямого воздействия (микросреда): партнеры, поставщики, потребители, кредиторы, инвесторы, акционеры, конкуренты, различные общественные организации.

Характеристики внешней среды:

1. Вязкость - количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения и освоения различных видов ресурсов для производства единицы продукции.

2. Взаимосвязанность, степень взаимосвязанности – уровень силы, с которой изменение одного ф-ра вызывает изменение другого.

3. Сложность внешней среды – число ф-ров, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменения этих ф-ров

4. Подвижность, т.е. скорость, с которой происходят изменения во внешней среде.

5. Неопределенность зависит от кол-ва информации, точности и верности этой информации

29

Благодаря планированию исчезло перепр-во товаров. В условиях рынка оно необходимо, так как позволяет заранее учесть границы рынка и регулировать объемы своего производства и продаж. При разработке планов компания проводит анализ эффективности собственной деятельности, определяет свои цели, необходимые ресурсы, прогнозирует свой финансовый результат.

Планирование - предвидение будущего и желаемых путей его достижения.

Со временем под влиянием изменений соц-эк действительности менялись формы планирования (централиз – децентрализ – смешанная), виды (текущее, перспектив-е), технология разработки планов.

В 19 в., когда функционировали фабрики, появились зачатки планирования в виде предвидения будущего фин результата.

1 этап. В конце 20х гг. 20 века – возникновение внутрифирменного планир-я. В структуре фин службы выделяется 1 подразделение, которое составляет бюджеты. Отдельной плановой службы не было.

В 30е г. появляются штабы планирования (составл. Сметы доходов и расходов. Это был годовой бюджет с разбивкой. Бюджеты не доводились до низших).

С 40г. появл. новые бюджеты:

- функциональные бюджеты: бюджеты производства, затрат (в том числе бюджет труда, общепроизвод расходов и т.д.)

- планы по подразделениям

- планирование по ассортиментным группам

Планы разрабатываются единой службой, централизованно и потом спускаются до каждого подразд. Планы на год с помесячной разбивкой – текущее планирование.

2 этап . С 50-70г. Главная функция – сбыт, надо его планировать à появл. перспективное плани-е.

Замена централиз. формы на децентрализ – плановые службы подразделений (принцип 10 – решения 10 человек принимают). Методы экстраполяции появляются, потом прогнозирование. Перспективное планирование: среднесрочное (до 3,5 лет) и долгосрочное (5 и более). Этим занимается высшее руководство. Подразделения решают, как эти планы выполнить. Планирование – от прошлого к будущему.

3 этап - 70г. Стагфляция, годы неопределенности и риска à появл. элементы стратегич. план-я (изученеи ф-ров неопредел-ти и риска). àПринцип построения планов от будущего к настоящему. Чем выше неопред-ть, тем на более длит-й период нужен план. К стратегии уже подбирали тактику.

В 80е стали и стратегии в управлении создавать – переход к страт управлению.

Фазы планир-я: постановка цели, прогнозирование, оценка альтернатив

Цели:

1. анализ взаимосвязи возможных плановых решений

2. прогнозирование будущих последствий принятия плановых решений

3. эффективное использование ресурсов и прибыли

4. сравнение различных сценариев развития предприятия

5. осуществления контроля по предприятию и центрам ответств-ти

Функции:

1. содержит ориентиры, в соответ. С которыми будет действовать предприятие

2. позволяет сделать выбор наиболее эффективных путей развития из возможных альтернатив

3. позволяет предотвратить ошибочные действия и сократить число не использованных возможностей

4. способствует постановке целей как средств мотивации

Принципы:

1. первого руководителя - бюджет должен выдвиг-ся высшим руководством

2. максимальное внимание прогнозированию – если там ошибка, дальше планировать бессмысленно

3. для крупных компаний обязательно стратегическое и тактическое планирование. Для малого – только тактическое

4. полезно двойное планирование (гибкие бюджеты нужны)

5. заинтересованность персонала в выполнении плана)

Организационные формы:

1. централизованное (планы на верху разрабат-ся и вниз спускаются)

2. нецентрализ (каждое подразделение свои планы составляет, потом они передаются наверх, консолидируются, устраняются противоречия, корректируются планы подразделений и составляется план в целом по предприятию)

3. смешанное (наверху ставят цели, а на уровне отделов решают, как их достигать)

Процесс планирования (этапы):

1. Анализ внутр и внеш проблем и возм-тей (SWOT), маркетинговый анализ.

2. Целеполагание – стратегии, цели, задачи. Прогнозирование фин результата, бюджет продаж.

3. планирование основных средств для достижения целей и задач. Гибкие бюджеты.

4. определение потребности в ресурсах, планирование их объема и сроков поступления, план пр-ва, закупочный бюджет. Объемы доводятся до вспомогат подразд-й

5.  проектирование, внедрение планов, корректировки с учетом изменений, контроль за их выполнением. Составление бюджетов.

Составные элементы план-я:

1) Целеполагание – дерево целей:

1 уровень – общая стратегия компании

2 уровень – функциональные стратегии

3 – тактические цели (среднесроч планир-е) – 3-5 лет

2) Прогнозирование. Принципы:

Основные:

- системность (увязать все объекты и последовательно проводить расчеты)

- непрерывность (постоянная корректировка)

- верифицируемость (достоверность, точность, обоснованность планов)

 Дополнительные:

- адекватности (не завышать планы)

- альтернативности (разные варианты прогнозов)

- целенаправленности (высшее руководство цели ставит)

3) бюджетирование

4) корректировка планов и конкретизация

Виды планов.

1) По содержанию - инвестицион., финансовые, маркетинговые и т.д.

2) Стратегическое и тактическое

3) По периоду времени: краткосроч, среднесроч, долгосроч.

4) Наступательные (бизнес-план) и оборонительные

Методы планирования:

Общие:

1) Балансовый – согласование расходов с источниками покрытия

2) Методы э-м анализа

3) Нормативный метод (норма – максимально допустимая величина абсолютного расхода)

4) Метод многовариантности – разработка различ вар-тов и гибких бюджетов

5) Статистические

6) Коэффициентный

7) Методы мат моделирования и т.д.

30

Бюджет – свод расходов и доходов; продуманный план управляющих компанией, которые ставят своей целью повлиять на исход будущих событий.

Бюджетирование – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения эффективности управленческих решений.

Ф-ры, влияющие на технологию бюджетирования: технология пр-ва, орг стр-ра, детализир-ть системы планирования, организация управлнч учета, проф кач-ва плановика

Виды:

1. операционные:

- функциональные бюджеты (бюджет труда, бюджет продаж, общепр-х, общехоз и др. расходов);

- бюджета текущих проектов

- инвестиционные бюджеты (бюджет затрат на переподготовку кадров и т.д.)

- бюджеты ЦФО (подразделений). Чтобы отдел стал ЦФ, необходимо наличие качеств. показателей их деятельности

2. вспомогательные – они помогают сформ-ть бюджет (налоговый и капитального строи-ства)

3. основной бюджет (мастер-бюджет):

- бюджет прибыли

- движения ден средств

- прогнозный балансы

По методам разработки:

- гибкий (м меняться),

- фиксир-ый – не изменяется с изменением объемов деятельности (бюджет охраны),

- скользящий (тактика 3 года – 1 год детально, далее укрупненно) (разновидность гибкого)

Еще выделяют: наступательные и оборонительные.

Принципы:

1) принцип первого руководителя - бюджет д выдвиг-ся высшим руководством и рассма-ся пред-ем в качетсве упр-его инстр-та;

2) структура бюджета д соотв-ть напрвлению деятельности и орг-ой струтуре пред-ия;

3) все руко-ли всех подраз-ий д принимать участие в соотав-ии бюджета;

4) бюджет д приниматься в оканч-ом виде;

5) непрерывность сотавления бюджетов;

Страт-ии:

1) Доплнительного бюд-ия – форм-ие новых бюджетов на основе предыд-их с учетом корректировок на изменения внутр и внеш ф-ров (основной);

2)  нулевого бюдж-ия – расчет начинается с определения норм расходов ресурсов, т.е. с нуля. Очень трудоемко, применяется в основном на гос предприятятиях. В бизнес-планировании – при разработке новых товаров;

3) бюджет-ие программ – дополн-ый объект бюдж-ия плюс к традиционной системе;

4) бюджет с маркентинговой проверкой - когда срав-ся цена услуг внутр подраз-ий с конкурентами, затем отказ-ся от внут услуг переходят к внеш-им, т.е. аутсорсинг.

Организационные основы бюдж-ия:

1. технология бюджетирования:

1) выбор стратегии бюджетирования

2) выбор инструментов фин планирования: бюдж форм, коэффициентов и способов их расчетов, норм и нормативов

3) взаимосвязь м\у бюджетами, консолидация бюдж форм;

2. организация бюджетирования. Сначала выбирается объект бюдж-я (продукты, ЦФО, функции и т.д.)

Правила процесса бюджетирования:

2. в орг-ях унитарной формы с единой стр-рой и формальной иерархией контроля по функциям, где ресурсы распред-ся в соответ-ии с линиями руководящей ответственности, можно создавать бюджеты функциональные. Объекты бюджетирования – подразделения и функции.

3. в орг стр-рах матричного типа, где руководители отвечают еще и за реализацию проектов и программ – доп бюджеты проектов и программ. Объекты: функции, ЦФО, проекты и программы, предприятие в целом.

Разрабатывается бюджетный регламент – установленный в организации порядок составления, передачи, согласования, консолидации, контроля, выявления причин отклонений и оценки исполнения бюдж форм. В нем:

· бюдж период - срок, на который состав-тся бюджеты;

· организационная форма бюдж-я;

· график бюд-ия - кто, что и когда должен сделать;

· бюдж-ый цикл - период, по истечении к-ого состав-тся отчеты об исполнении бюджетов, пров-тся план-факт анализ и осущ-ется пересмотр бюджетов на остав-ся часть периода;

· бюдж-ый контроль – анализ план-факт

· и т.д.

3. автоматизация – разработка программ, фин прогнозов, к-ые позволяют осущ-ть постановку управ-ого учета и получать операц-ую инфор-цию. Внедрение программного обеспечения.

Бюджетный контроль – сравниваются бюджетные оценки с фактическими. Проводится план-факт анализ отклонений. При разработке планов определяются допустимые параметры отклонений, если отклонения в допустимых пределах, то причины не выявляются. Если больше – нужен дополнительный анализ. Используют «дерево отклонений».

***Рисунок дерева: От ПРИБЫЛЬ две стрелки: Доходы(объем продаж, цена) и Расходы(Сырье и материалы, ФОТ, накладные расходы)

Планирование начинается с определения ассортимента на основе маркетинговых исследований, анализа продаж прошлого периода, анализа портфеля заявок, собственных мощностей, т.е. после этапа прогнозирования. Методы определения объемов производства:

1) статистические: корреляц, регрессион. анализ, трендовый метод

2) экспертные:

- функциональные (линейные рук-ли получают информацию по оценке продаж и высказывают свое мнение). Минус – субъективность оценок.

- коллективные (собираются вместе и решают). Минус – размыта ответственность. функциональные (линейные рук-ли получают информацию по оценке продаж и принимают решение иода, собственных мощностей, т.XXXXXXXXXXXXXXXXXX

Затем плани-ем затраты по элементам затрат, затем по статьям, планирование цены (3 подхода: выше, чем у конкурентов – премиальное ЦО; примерно на том же уровне; ниже – чтобы прибыль больше получить).

Потом план-ие реализации в денеж выражении, планирование прибыли, движение денежной наличности и плановый баланс.

 

31

Организация как функция управления – создание эффективных орг структур управления, которые позволят достичь намеченной цели.

Организация существует при условии: 1 разделения труда (вертикальное – иерархия, горизонтальное – по функциям), 2 единства целей и задач, которые направляют действия, 3 вовлеченности все работников для достижения цели, 4 различия качеств работников для определения задач.

Принципы организации:

-Департаментализация и кооперация

-специализация и разделение труда

-диапазон контроля

-соотношение централизации и децентрализации