Типы подходов к изучению лидерства

Тип 1(Анализ лидерских качеств без учета ситуации) включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств

Теория личных качеств. Лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств => если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих качества: это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и э-мическое образование и высокая степень уверенности в себе. «-»: Не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров. В разных ситуациях требуются различные способности и качества. Личные качества лидера должны соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных

Теория «X» и теория «Y» Дугласа МакГрегора. “Х” (автократичный руководитель): люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

«Y» (демократичный руководитель): люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовывать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации. Демократичный руководитель- вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия

Тип 2 (анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации) рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущих лидеру в любом организационном окружении

Системы управления Лайкерта. 4 базовых системы стиля лидерства:

1) эксплуататорско-авторитарная - руководители имеют характеристики автократа.

2) благосклонно-авторитарная - могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

3) консультативная - проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

4) групповые решения и участие работников в принятии решений - самая действенная, полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное.

Управленческая сетка Блейка и Моутон.

***если таблицу не видно – навал, типа управленец может вести себя либерально, командно(демократично), плохо управлять, авторитарно

Тип 3 (ситуационный анализ эффективного поведения лидера) предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации

Подход Фидлера. Ф-ры, влияющие на поведение руководителя: 1 отношения между руководителем и членами коллектива; 2 структура задачи; 3 должностные полномочия. Эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Типы лидеров:

1) ориентированы главным образом на задачу - обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Быстрое принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными.

2) ориентированный на взаимоотношения - интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т.д.

Ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой. Все зависит от ситуации, т.е. от степени контроля лидера и его влияния среди членов группы. «Высокой контроль»: у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. «Низкий контроль» - наоборот. «Средний контроль» - самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения.

Метод Хауса — Митчелла (путь-цель). Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей: увеличить личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы, сделать путь к выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде. Стили руководства: 1 стиль поддержки (=ориентация на человека), 2 инструментальный (=ориентация на работу), 3 поощряющий участие подчиненных в принятии решений, 4 ориентированный на достижение.

Теория ЖЦ Херси — Бланшарда. Самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей (способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, образование и опыт в отношении конкретной задачи). Стили лидерства: 1 давать указания – для низкого ур зрелости (большая степень ориентированности на задачу и малая - на человеческие отношения); 2 продавать – средний ур зрелости (подчиненные хотят принять ответственность, но не могут; высокая степень ориентирован на задачу и отношения); 3 участвовать - умеренно высокая ст зрелости (подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания); 4 делегировать - высокая ст зрелости (подчиненные и могут, и хотят нести ответственность; низкая степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения).

Модель принятия решения руководителем Врума — Йеттона. Стили руководства в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:

1) Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию

2) Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему.

3) Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных

4) Руководитель излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных

5) Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Тип 4(Ситуационный анализ характера эффективного лидера) представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией

Концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера. Лидера можно описать с помощью 5 параметров: способности доминировать и нравиться, добросовестности, эмоциональной стабильности и интеллекта. Харизматический лидер способен нарисовать идеальное будущее и показать путь к нему. Он обладает даром убеждения, воодушевляя последователей, которые считают его непогрешимым. Но ситуация и реакция окружающих также влияют на эффективность харизматического лидера: лидер может эксплуатировать такие ф-ры, как готовность последователей подчиняться и наличие критической ситуации, с пользой для себя. Лидер-преобразователь может повысить этический и интеллектуальный уровень группы, объединить действия людей, не играя на эгоистических интересах.

Теория познавательных ресурсов. Эффективный лидер умен и опытен, но сами по себе эти качества не влияют на производительность группы. Их влияние зависит от ситуационных ф-ров: способности лидера руководить группой и отсутствия конфликтов и стрессов. Чем опытнее лидер, тем меньше он использует свой интеллект; умный руководитель меньше полагается на интуицию и опыт, что хорошо в ситуации небольшого стресса, но мешает в кризисную минуту

38

Влияние – поведение индивида, который вносит изменение в поведение другого индивида. Влиять можно, только обладая властью. Сущность власти – целенаправленное воздействие для достижения собственных целей и целей организации. Власть не бывает абсолютной, она всегда ситуационна. Власть – это социальный термин, который пронизывает всю организацию.

Виды власти: должностная (делегируется сверху, зависит от уровня доверия высшего начальника, м.б. в любое время забрана обратно) и личная (степень уважительного отношения подчиненных, приходит снизу – от подчиненных)

Источники власти: (через что реализуется власть)

1. Власть, основанная на принуждении. Подчинённый верит и убеждён, что руководитель обладает достаточной властью его наказать.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что руководитель может его наградить.

3. Экспертная власть: исполнитель знает и верит, что руководитель обладает специальными знаниями.

4. Эталонная власть - власть примера или власть харизмы. Характеристики руководителя постоянно привлекательны для подчинённых, что он стремиться ему подражать.

5.З-нная власть: подчинённый верит, что руководитель имеет з-нное право влиять на поведение подчинённого.

6. информация.

7. связи.

Типы власти: (откуда приходит власть)

+ Личностная основа власти: Экспертная власть. Власть примера (эталонная). Право на власть (з-нная власть). Власть информации (координация информационных потоков + контроль). Потребность во власти (потребности одних людей влиять на других - объективная потребность, значит, её нужно использовать).

+ Организационные основы власти проявляются через: Принятие решения. Вознаграждение (тесно связано с мотивацией). Принуждение. Власть над ресурсами. Власть связей.

Способы влияния: Воздействие ч\з нормы, принципы, мораль, Приказы и поручения, Негласный контроль, Манипулирования

Методы влияния: Просьба, Пожелание, Распоряжение и приказ, Мнение, Идея

Руководство – Управление деятельностью фирмы, управление персоналом; Управление внутренней средой; Управление внешней средой; Поддерживание и развитие компетенции руководителя; Управление работой руководителя; Управление группами; Управление организацией.

УП: подбор, продвижение персонала по службе, кадровая политика, оценка персонала, нормирование труда.

Объект труда – организация в целом, организация как социум-коллектив.

Направления деятельности:

1. стратегическое управление – постановка целей, разработка способов и средств их достижения

2. экспертно-инновационная деятельность

3. административная (оценка результатов и корректировка деятельности, организационная подфункция, кадровая подфункция, стимулирование)

4. коммуникационная (налаживание связей, распределение информации, проведение переговоров, деловое пространство)

5. социальная (благоприятный климат, поддержание норма)

Предмет труда менеджера – информация. Орудие труда – средства работы с информацией. Основной результат деятельности менеджера – управленческое решение. Оценка труда - по достижению поставленных целей

Самоменеджмент руководителяпредполагает последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

39

Группа – обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течении достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на общем интересе и может быть связано с достижением общей цели.

Жизнь группы и ее функционирование находится под влиянием 3 ф-ров:

-характеристики членов группы (личные характеристики чел-ка, способности, образование и жизненный опыт);

-структурные характеристики группы (коммуникации в группе и нормы поведения - кто с кем и как контактирует, статус и роли - кто занимает какую позицию в группе и что делает, личные симпатии и антипатии м/у членами группы, силу и конформизм - кто на кого оказывает влияние и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться);

-ситуационные характеристики группы - мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой в группе.

СТРУКТУРА ГРУППЫ . компоненты:

Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации.

Роль – это способ поведения индивида в некоторой ситуации, определяемый его внутренней мотивацией и представлениями о должном.

нормы поведения, т.е. принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер.

Статусв группе - положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами.

Статус может быть формальным и неформальным.

Статус той или иной личности в группе может определяться рядом ф-ров, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, накопленный опыт, уважение, соответствующее заслугам, знаниям. Эти ф-ры могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения групп, чем члены группы с низким статусом.

Типы групп:

1) Формальные группы создаются по воле руководства и обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Типы формальных групп:

- Командная группа руководителя (сост из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые также могут быть руководителями);

- Рабочая группа или группа на задании. Она обычно создается для решения отдельной задачи и может быть переформирована в другую, в зависимости от характера задачи (например, проектная группа);

- Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

2) Неформальные группы создаются членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной группы, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.