Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь


ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА



2019-12-29 233 Обсуждений (0)
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 0.00 из 5.00 0 оценок




Организационная культура – это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации.

Каждая организация имеет свою культуру (систему ценностей), дающую ее членам ориентиры для конкретных поступков, действий, определения целей. Культура организации отражает представление людей о «норме» поведения и существования в конкретной организации. Культурные нормы определяют приоритеты деятельности людей и развитие организации.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Субкультура будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого подразделения.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Поддержание Организационной культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Организационная культура представляет собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей в рамках организации. Организационная культура включает как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся различного рода ритуалы, мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Вторые характеризуют материальную сторону жизни и деятельности организации. Это ее символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий. Сплав субъективных и объективных элементов формирует основу организации и культуру управления ею: стиль руководства, способы решения проблем, характер поведения менеджеров, работников.

Одним из важнейших элементов организационной культу­ры является действующая система мотиваций – набор спо­собов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей ор­ганизации. Основой для разработки системы мотиваций эко­номического типа служит потребность в вознаграждении.

Организационная культура формируется в результате дол­говременной практической деятельности по воле руководите­ля, управленца или собственника организации путем естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руково­дством и членами коллектива.

Организационная культура может стать решающим факто­ром для повышения эффективности менеджмента, ес­ли она согласуется со стратегией организации. О наличии ор­ганизационной культуры в организации можно говорить толь­ко в том случае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разделяют систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание между ними и внешним окружением. Сово­купность ценностных ориентаций и моральных: норм форми­рует фирменный стиль организации, определяющий ее уни­кальность и неповторимость в выбранной сфере деятельности.

Функции оргкультуры. В рамках социальной организации существенно различаются культура постановки производственных процессов и культура менеджмента всех сторон жизни организации. Культура производства – это совершенствование нормативной базы его элементов, постоянный поиск лучших форм внутрипроизводственного и технико-экономического планирования. Культура менеджмента организации включает в себя отбор лучших форм, методов и задач организации, культуру разрешения возникающих противоречий и устранения дезорганизующих процессов, подбора кадров, их подготовки и использования. Особенность американской модели формирования культуры организации – максимальное использование имеющихся индивидуальных качеств каждого работника в отдельности. Приоритет японской модели построения организационной культуры – ориентация на коллективные ценности.

Организационная культура неразрывно связана с организа­ционным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведе­ние (поведение личности). Основная цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.

Одной из основных задач организационной культуры явля­ется снижение доли субъективного фактора в реализации про­цедур менеджмента и соответственно снижение риска. Это достигается за счет обезличенности создаваемой организационной культуры. Последнее означает, что она должна действовать независимо от индивидуальных особен­ностей членов организации. Любой человек, поступающий на работу, должен знать, что, заняв определенную должность, он обязан неукоснительно выполнять установленный должност­ными инструкциями круг обязанностей и как член коллектива соблюдать нормы поведения и взаимоотношений с людьми. Разумеется, деятельность каждого конкретного человека зави­сит от психологических и физических свойств индивидуума, уровня образования, опыта и других личностных факторов. Однако сотрудник должен знать, что нарушение установлен­ного распорядка ведет к административной ответственности вплоть до увольнения.

Управление культурными процессами. Большое значение в управлении организационной культурой имеет ее разделение на два направления: работа по поддержанию сложившихся принципов культуры и работа, связанная с преодолением различных кризисных ситуаций, требующих немедленного реагирования. Управление культурными процессами реализуется через формирование корректных деловых отношений внутри организации, совершенствование культуры производства, определение степени дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов, построение взаимоотношений с внешним окружением.

Формирование корректных деловых отношений внутри организации заключается в выработке системы взаимоотношений между работниками способной обеспечить достижение поставленных целей, получение максимального синергетического эффекта, улучшение психологического климата в коллективе, снижение уровня конфликтности, выработку у работников умения проявлять деловую инициативу, способность своевременно оказать деловую консультацию и помощь коллегам.

Если отношения между членами коллектива, превращаются в дружеские, то гораздо легче достичь, взаимопонимания по многим вопросам. Поэтому в фирмах проводятся специальные, мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Руко­водство прогрессивных фирм успешно использует нефор­мальные, дружеские отношения, возникающие между членами коллектива для решения самых разнообразных задач.

Совершенствование культуры производства отражает умение распространять среди служащих передовой опыт, закреплять навыки деловых отношений, повышать уровень специальных знаний, совершенствовать технологию (связь между отдельными видами работ и работниками). Конкретные технологии часто предопределяют общее направление формирования культуры внутренних связей в рамках организации. Они должны быть подчинены достижению какого-то конечного результата, хотя обычно слабо связаны друг с другом. Технология может быть последовательной или групповой.

Последовательная технология предполагает, что работы в организации «вытекают» друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Примером служит конвейер.

Групповая технология характеризуется тем, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, на строящемся доме) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.

Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами организации, чтобы каждый из них получил определенную степень завершенности в конкретном результате, имеющем самостоятельную ценность. Но поскольку эти результаты сами по себе не являются законченным целым, на которое направлена деятельность организации, то для его получения дефференциация должна дополняться интеграцией субъектов.

Интеграция – различные формы сотрудничества, необходимость которых обусловлена реальной взаимосвязью отдельных работ, сформировавшейся в процессе разделения труда и принципами работы с персоналом.

Окружение организации делится на деловое (непосредственное) и фоновое (косвенное).

Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, на которые организация путем целенаправленных действий или договоренностей может оказывать непосредственное влияние, например поставщики, потребители, посредники. Таким образом, с элементами делового окружения организация находится в состоянии двустороннего взаимодействия культур общения.

Фоновое окружение образуют те факторы внешней среды, к которым организация может только приспосабливаться, а целенаправленно влиять на них не в состоянии. Политика государства, конъюнктура рынка и многое другое подавляющему большинству организаций неподвластны, они могут «уходить» от их воздействия либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать их последствия.

Уровень организационной культуры определяет деловые, духовные и иные связи с окружающими организациями. Надежность фирмы и ее высокий имидж – признаки высокой культуры организации.

Имидж – это целенаправленно формируемый образ организации, восприятие ее окружающими. Культура и внешний вид атрибутики фирмы: наименование, товарный знак, дизайн изделий, услуги – все должно «работать» на имидж. Культура организации должна проявляться во всем спектре ее взаимоотношений с внешней средой.

Способы передачи культуры. В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена менеджмента. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного менеджмента, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

•  предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

•  работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

•  образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, менеджерам не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

 



2019-12-29 233 Обсуждений (0)
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 0.00 из 5.00 0 оценок









Обсуждение в статье: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Отправить сообщение

Популярное:



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (233)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.011 сек.)